創意好產業 ; 美感經濟與風格社會的對話

哈佛經典評論: BMW，化藝術為商業的最佳實踐者

2008-03-18T21:47:00.008+08:00

photo by andrea.palladio.2000 @ flicker

藝術與商業間存在著許多本質上的矛盾，但對於BMW而言，藝術反而是商業獲利的來源。

遠在1950年代，Henry Dreyfuss 在HBR上發表 The Industrial Designer and the Businessman一文，極力撇清設計與藝術的差異，但在51年後的2001年，BMW全球設計總監 Chris Bangle ，在HBR上談的卻是如何化藝術為獲利。表面看似歧異的論調，卻有一個共通的論點—美「利」，用美學獲利。

Chris 是當時BMW 全球設計總監的工作，帶領220位藝術家，主管BMW的大大小小設計。Chris的工作，就是化藝術為BMW的獲利。

Chris 如何化藝術為企業的獲利 ? 有三個管理藝術的大原則 :

「保護設計師與創作」，避免受到來自其他部門無意義的批評。因為藝術家的心理，是相當脆弱的，他們需要的是支持與肯定，而非嚴峻的管理方式。Chris 在設計部門設下「禁止進入」的規定，非設計部門的工程師與經理人，要在設計部同仁陪同下，才可以進入。

「保護設計流程」，讓設計免於新車上市的時間壓力。Chris使用簡單的比喻，讓非設計部門更能夠了解設計的流程與價值: 一部BMW就像好酒，當然是急不得的。而 Chris 也試著讓非設計部門，了解BMW的設計流程，讓高階主管參與設計的決策。

由設計流程的管理，也可以了解到Chris管理創意的哲學。管理創意，就像管理由設計師組成的幾支棒球隊，獲勝的設計隊伍，得到的是全球數百萬駕駛人的肯定，這也是設計師最驕傲的一刻。做為一個多支球隊的教練，不能隨便換掉球員，因為你永遠猜不到下一個熱賣的設計是什麼。美感經濟的魅力，也在於這不可預測的變數。

「溝通設計的價值，化藝術的語言為企業的語言」，連接設計與企業策略與價值，讓企業文化能夠支持設計部門。個人覺得設計主管或藝術總監，就像是一個美學的傳教士，讓非設計部門，能夠了解設計這一回事。因此，在面對非設計部門時， Chris放棄美學的抽象用語 ( 通常評論美學與設計的字眼，都很抽象，如張力、比例與平衡等)，而改用比較生活化的比喻，來描述設計。另外，Chris也多使用圖像與模型，代替文字的描述，好設計會替自己說話。

跨藝術與商業溝通最大的挑戰，在於轉化設計的語言為經理人的語言，也就是讓美學(設計與造型)能夠回歸管理(成本與會計)的討論。在此，Chris 也依靠擁有經濟與管理背景的 design strategist，與其他部門溝通，並用企管的語言，支持設計部門的決策，讓美學有了數字做為後盾。

BMW追求品質的企業文化，也是BMW化藝術為獲利的動力。BMW製造汽車的信念與價值，不是製造把人由A點帶到B點的交通工具，而是創造「會移動的藝術品，並傳達出駕駛對於品質的熱愛」。而BMW企業、員工與消費者對於品質的堅持，形塑成為一種追求品質的企業文化，也給予設計部門相當大的自由度，也是BMW能夠化藝術為獲利最重要的基礎。

BMW經驗給美感經濟的啟示是什麼 ? 設計與美學，不只是產品開發; 設計是組織管理的，讓各部門認識並支持設計 ; 設計是管理會計的，用數字支持美學與設計 ; 設計是企業策略與文化的，讓設計的活動能夠連結上企業的策略與文化，因此，設計與藝術，成了一種經營管理的思考，這也是藝術與企業合作最極致的表現。

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延伸閱讀

哈佛商業評論經典系列

寫於50年代的美感經濟評論 : 哈佛商業評論談設計師與企業家

用設計創新吧! Innovation through Design!

參考資料

How BMW Turns Art into Profit by Chris Bangle, Harvard Business Review, Jan 2001

[ 客座於 MMDays ] 跨美學與經濟的觀察: 為什麼文化很重要 !

2008-03-15T09:40:00.002+08:00

本文是 3月6日，作者客座於 MMDays 發表的文章，感謝 MMDays 的鼎力相助，讓更多人能夠從產業競爭力的觀點，來認識文化的重要性。現在把原文轉回[創意好產業]。

支持義大利美感經濟的是什麼 ? 是義大利社會的人文傳統 !
( photo: E Dio creò la Vespa by giopuo, flicker )

「文化很重要 ( culture matters) 」的論點，如果是出自文化評論家，可能是老生常談。但是，如果出自哈佛商學院競爭力大師波特( Michael Porter)，則會令許多人感到意外，波特從競爭力出發的文化觀，正是台灣現階段經濟發展所需要的 : 支持創意與創新的社會價值觀，也就是支持「美感經濟」所需的「經濟文化」。

「經濟文化」，也就是指的是日常經濟生活中的「態度、信仰與價值觀」，會影響經濟發展與產業競爭力。這並不是大師年紀大了，想談些公益性的管理觀點，文化影響競爭力，是他一貫的立場，只是隱於競爭力與產業群聚觀點的背後，文化人沒太大的興趣談競爭力，經理人讀了，但讀到背上(我媽的說法)，沒看見文化的重要性。

波特的文化觀點，最早可以推回他在90年代的成名作《國家競爭優勢》，文化，一直是他分析產業競爭力的方法之一，義大利的設計產業，是他筆下的經典案例。

義大利是全球公認的時尚與設計大國，不過，是什麼樣子的社會價值(經濟文化)，支持義大利的創意經濟 ?

原來，支持義大利美學的背後，是社會對藝文與設計的崇拜。

「社會心裡則是另一種形成民族榮耀的因素，這種英雄崇拜對一個國家的產競爭優勢影響甚巨。義大利人就很崇拜服裝和家具設計師」，社會的文化價值，也會影響人才的產業投入。

從人力素質角度來看，又能顯現文化對於人力素質的影響。「義大利的人文傳統，以及義大利人普遍對藝術、建築與哲學的高度興趣，理工科出身的人才往往兼具美學素養與專業技術，這也是義大利高級人力資源獨特之處」。

文化在產業競爭力的影響力，也可以在後來的《波特看日本競爭力》看見類似的分析，支持日本動漫產業的，是日本的動漫文化。

從波特的「鑽石體系」分析來看日本的動漫產業，大批熟練的卡通「藝術家」做為日本電玩產業具優勢的「生產因素」，再加上「挑剔的國內顧客」與國內市場競爭。在「產業支援」方面，「日本漫畫書和卡通業冠於全球」及「漫畫書、卡通、遊戲、電視節目、根據人物設計的消費產品，形成強大的群聚」，以及日本獨特的「經濟文化」:「日本對於遊戲與卡通的熱愛」。因此，波特認為 :「新型態的國際專業分工下，這些國家的文化(指日本)使得他們的產品與服務更有優勢」。

波特的文化觀，在「態度、價值觀、信仰與個體經濟的富裕」文中，有更清晰的描述，因為該文不再隱於龐雜的競爭力分析架構(鑽石體系)，而是收錄於《為什麼文化很重要(Culture Matters) 》一書中，而這本書的編輯是誰呢 ? 是當代的文明講師，哈佛大學的Samuel Huntington教授，即《文明衝突與世界秩序的重建》一書的作者。

從我的觀點來看，促成管理大師與文明講師間接對話的，就是美感經濟。波特此文，是替文化與產業界而作，因此數度引用義大利設計與日本動漫產業的案例，說明文化產業背後的社會力量與價值觀。

而美感經濟是什麼 ? 就是文化的「美麗」、「獲利」與「競爭力」。

台灣美感經濟所需要的「經濟文化」，不同於60-70年代，家庭即工廠的經濟文化，也不同於現今「勤勉克苦」的製造代工價值，我們需要新的社會價值，支持經濟的轉型，向「阿信經濟體角色」(政大科管李仁芳教授語)說再見吧 !

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參考資料

《波特看日本競爭力》，Michael Porter，2001

《國家競爭優勢》，Michael Porter，1990

《為什麼文化很重要》，Samuel Huntington，2003

[ 客座於Mr.6 ] 一位實踐女權運動的社會企業家

2008-03-12T15:50:00.008+08:00

本文是 3月8日國際婦女節，作者客座於 Mr6. CC 發表的文章，感謝 Mr.6 劉威麟先生的鼎力相助，讓更多人認識社會企業的概念，及這位用資本主義推動女權的 Linda Pei。現在把原文轉載回創意好產業。

Linda Pei
(翻拍自Linda告別式的會場，原著作權所有人為Linda所有)

今天是國際婦女節，選擇刊登一篇已經住在我email信箱裡一陣子的文章。這篇文章來自一位住在美國矽谷Cupertino的先生，而文章中這位已不幸過逝的女主角Linda Pei，是史丹佛MBA 75年的畢業，算是遙遠的學姐。

在還沒看到文章就爽快答覆「ok」，因為這篇文章是在講一個「人」。我對人特別有興趣，但沒辦法認識太多人，或聽到太多故事。電視上有好多關於人的故事，你也不知道那些是真是假，而且通常都只會講這麼幾種人，講多了，都是淺淺的、虛虛的。我喜歡有深度的人，有思考的人，有想法的人。單單講一趟他(她)的生平、所做的事，平鋪直敘，就是很有趣的一篇文了。假如您身邊也有很特別的「人」，不妨寫一篇關於他或她的故事，寄來給我吧。（前言 by Mr. 6)

本文為紀念「婦女股票基金」（Women’s Equity Fund, WEF）創辦人Linda Pei (1944-2007) 而作。Linda是一位以資本主義為工具，實踐女權運動的社會企業家，她的故事，值得文化、社運與企業界共同傾聽。

女權議題，一直是現代社會運動的重要戰場，而現代資本主義，也是女權運動者最大的敵人之一，因為資本主義不但商品化女性角色，還四處設下透明天花板(Glass Ceiling)，企圖阻檔女性在職場上的升遷與發展。

然而，對於Linda而言，資本主義的邏輯，反而是她實踐女權運動的重要工具。WEF（婦女股票基金）是唯一關注女性議題的基金，它的運作模式，主要在於投資營運模式或內部管理上鼓勵兩性平等的公司，以提升女性的社經地位；其他對社會友善的企業，也是WEF投資的目標。相對的，經營製酒、煙草、賭場、武器等對人類或環境不友善的企業，WEF一律敬謝不敏。

商學院畢業(Stanford MBA75)的Linda Pei，深知解鈴還需繫鈴人，她成立WEF的目的，就是希望讓一般大眾可以透過股票投資的方式，來參與女權運動，並獲得社會性(SORI)與經濟性的投資報酬。創新，不限於科技；經濟的創新，也能改變社會運作的模式。

2007年夏天，我在開發銀行工作時認識了Linda。當時，開發銀行想要推動一個保護遺產的發展貸款計畫， Linda則想藉由她數十年的財務專業，推動微型貸款(micro-finance)，以協助當地婦女及年輕企業家創業。因為，她知道這是幫助她們脫離貧窮的最好方法，於是她飛了大半個地球，來到一個公廁沒有門的地方。

在一起工作的那幾天，我在Linda身上完全看不見財務專業者的傲慢。相反地，她有一種女性長者特有的慈祥、和藹氣質，讓我們一行人志願加入她的團隊，盡可能的予以協助，以促成開發銀行的大筆投資，能夠與Linda的小額貸款計劃整合，產生綜合效應。開發銀行的操作模式，往往跳過社會的底層，而Linda的微型貸款計劃，則是一股由下而上的改變社會的草根力量。

猶記得，她每天早上最愛吃的，就是旅館裡最平淡的醬菜。平淡，或許是最能提醒童年回憶的味道，而童年正是推動Linda Pei致力於女權運動的伊始。
裴琳達（Linda Pei），出生於1944年，長成於中國最動盪的時代，她是家裡的第三個女兒。第三，讓Linda沒有初生的喜悅，取而代之的是，親戚對母親的嘲笑，因為連一個男孩都生不出來。第三，也是逃難時，被選擇忍痛遺棄的孩子，雖然最後還是搭上了開往上海的最後一班火車，並輾轉到了台灣、日本，最後落腳於美國。

大時代的考驗，反而成為Linda Pei改變社會的動力，她相信女人在社會中的角色，並不是如此的可有可無、可以隨時被遺棄的。因此，她比別人更努力的讀書、工作及改變這個世界。她曾經送我這句話：｢別被人生的逆境給困住了，還有許多挑戰在前頭」。印證她的生命故事，我才真正了解，原來，生命就是不斷的迎接挑戰。

Linda於去年（2007年）12月27日病逝於美國加州。當所有的人替她的病逝感到哀傷難平之際，她留給大家的一席話，卻是：有了生命的結束，才有新生的喜悅。新生的喜悅，是她出生所沒有的，卻是她離開時，留下給大家的。

我一直堅信，Linda能成功地對抗癌症；觀諸她一個瘦小的女子，卻能度過中國那段最動盪的年歲，挑戰男尊女卑的傳統社會風氣與現代資本主義，引領社會創新風氣之先河。儘管她已撒手人間，然而，Linda Pei迎接挑戰的勇氣與精神，卻長留人間。

僅以此文，向Linda致敬，一位用資本主義，實踐女權運動的社會企業家。

感謝Mr.6劉威麟先生，在未看到全文之際，即爽快地同意刊載此文，讓更多的讀者，可以認識這位實踐女權運動的社會企業家，因為，Linda、Mr.6與筆者都相信，管理，也可以是改變社會的力量。感謝，林秋芬女士的專業校稿與潤飾，讓讀者更能經由文字貼近 Linda 的不凡人生。

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Reference and More..

Women’s Equity Fund, Pax World (2007年併入)

Women’s Equity Fund Linda Pei – In Memoriam (1944 - 2007), PAX World Mutual Fund.

婦女股票基金報酬率傲人, 自由時報 2006/10/19

寫於50年代的美感經濟評論 : 哈佛商業評論談設計師與企業家

2008-03-07T11:11:00.008+08:00

Hudson (J3) given a streamlined casing of Henry Dreyfuss' design (from Wiki)

大概沒有一篇談美感經濟的哈佛商業評論(HBR)，可以像 1950年「設計師與企業家 (The Industrial Designer and the Businessman) 」一文般的歷久彌新。這篇經典文章的作者，也是美國知名的工業設計師 Henry Dreyfuss ，其經典的設計作品，包括流線型的蒸氣火車Hudson J3 (美國最經典的火車設計之一)。

設計師Henry Dreyfuss在哈佛企管評論談什麼 ?談設計師如何服務於企業，該文寫給想要聘請設計師的企業家，更直接地說，Henry Dreyfuss 認為企業家「應該」聘請設計師，來提高企業的獲利。

這篇文章的目的，想給設計師與企業家一個相互認識的基礎。其中幾個重要的觀點如下:

「提高企業的獲利」，是設計的目的與設計師的工作。這個最重要的鐵則，聽來刺耳，但卻貼近真實的產業情境。提高獲利的方法有兩種，一個方法是用設計降低成本，包括使用降低成本的材料與生產作業流程。另一個方法則是用設計提高銷售，「設計是沈默的銷售員(silent salesman)」，產品本身所呈現出來的質感與美感，則是最有說服力的銷售方法。

「設計師 VS 藝術家」，企業界常搞混的。兩者最大的差別在於，藝術家的藝術品是拿來看的，而設計師設計的產品，是「看」，也是與「用」的(事實上，Henry Dreyfuss 也是人因工程的推動者之一)。從Henry Dreyfuss 設計產品的5個公式，即可看出端倪 : 「使用的方便性(convenience of use)」、「方便維修(ease of maintence)」、「成本(costs)」、「銷售(sales)」、「美感(appearance)」，相信沒一個藝術家，會用這5個標準來創作。

設計要「引領大眾」! 用現代語彙來詮釋，就是用設計，讓大眾更容易使用創新的產品。「設計師喜歡說 : 工業設計，是從後門進到美國人的家庭。」因為靠近後門的廚房與洗衣間，雜事特別多，永遠也做不完。因此，家庭主婦的痛，則成了設計創新的來源。從P&G的案例來看，則更容易貼近 Henry Dreyfuss 的觀點，P&G賣什麼 ? 最創新的洗衣粉( Tide )與拖把 ( Swiffer )。

設計要提供「外面的觀點(Outside Point of View)」，即設計要了解 Consumer Insight，因此，「設計師要讓生產者(老闆)與消費者高興」。

在近一甲子後的2008年，重新來看這篇50年代，由設計師給企業界的文章，其重要的論述，貫古通今。Henry Dreyfuss 的這篇文章和他的設計一樣經典。

50年代用設計「提高企業的獲利」的觀點，和現在BusinessWeek 創新專欄、英國Design Council 、美國IDSA與台灣 TDC的立場幾乎一致。這也是Apple、Target成功的關鍵。

50年代用設計「引領大眾」的概念，和現代科技產品設計與管理的論述相呼應，設計的功能，要讓產品 Cross the Chasm，跨過 early adopters 到 earth majority間門檻，把創新帶入大眾的生活，也就是把獲利帶向歷史新高。

50年代用設計提供「外面的觀點」，而 Consumer Insight也是現代主流設計顧問，如IDEO Continuum，創新與設計的來源。

最重要的一個近甲子不變的金科玉律，則是Henry Dreyfuss 的一席話 : 「越貼近人的產品，越需要好的設計。因此為何不以人為所有設計的起點.. 」。還記得 Nokia 的名言嗎 ?

The more involved the product is with human beings, the more it needs good design. So why not use man as the starting point for all design…
--by Henry Dreyfuss, HBS Nov 1950.

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Reference and More..

The Industrial Designer and the Businessman, by Henry Dreyfuss/ Harvard Business Review, Nov 50

Henry Dreyfuss, IDSA

五里迷霧中設計新產品 , MMDays

文化與經濟間的知識風景: 導讀創意好產業

2008-03-02T15:47:00.008+08:00

導讀文化與經濟間的知識風景
(traffic sign by Sailor Coruscant @ flicker)

前言

漫步在文化與經濟間，美麗的知識風景逐漸浮現。這些風景，也就是「創意好產業」關注的幾個重要議題:「創意」、「創新」、「設計」、「管理」與最重要的「文化」。

這些看似獨立的議題，事實上卻被「風格社會(劉維公語)」中的「美感經濟(詹偉雄語)」，緊密地串連起來。「創意」與「創新」，是當代社會與經濟最重要的一組「流行語(buzzword)」，而「設計」與「管理」，則實踐創意與創新不可或缺的工具，「文化」，則是這一切創造與經濟活動的基礎。

這些知識風景迷人的魅力，不在於個自獨立的知識系統，而在於彼此對話所引發的思考，因為「人們一思考，上帝就發笑」。例如「創意」與「文化」的對話 :「創意」，需要一個多元的「文化」土壤。「設計」與「創新」 : 如何「用設計創新」，打造出史上的設計與美學經典。「管理」與「設計」 : 「設計」，除了產品的開發與管理之外，「設計思考」也關乎組織的創新，與企業的競爭策略。「創新」、「文化」與「管理」: 人類學的方法，成為創新管理的顯學。

這些跨領域的對話，讓「兩種文化」(C.P. Snow) 對談，知識領域間的鴻溝不再如此地巨大。因此，科技與人文可以對話，美感經濟與風格社會也可以對話。

導讀

雖為「創意好產業」的文章，欲提供一種跨領域的新思考，但為方便讀者閱讀，仍把文章分成「文化」、「創意」、「創新」、「設計」等四大類來看。「管理」怎麼不見了呢 ? 企業管理的概念，則是在這四大議題之中，都可以發現。

而「文化」的角色，則是更常見於所有議題的討論之中，即便是被歸類成「創意」、「創新」、「設計」的文章，只因為「文化很重要」，這也是一個跨文化與產業界的共識，從文明導師杭亭頓，到競爭力大師波特，從人類學家陳其南、社運導師夏鑄九、風格社會學家劉維公到創新異類的李仁芳，一致的共識。

以下是 [ 創意好產業 ] 重要文章導讀 ( 2007/12-2008/02) :

文化

「文化」很重要，文化是美感經濟的源起，也是風格社會的基礎。文化多樣性(多元文化)，是產業創新、創意與設計的土壤。

參考文章:

文化觀察系列

從 Google 到地圖日記的文化觀察 : 網路時代，地方，還重要嗎 ? : 跨虛擬與真實空間的觀察，跨文化與科技產業的思考。

科技與人文的對話: 從 Eee PC 到 OLPC 的思考 : 由平價電腦到全球數位落差的省思，從Eee PC 商業模式與 OLPC 社會創新所得到的啟示。

全球化觀察(世界「不」是平的)系列

世界「不」是平的Ⅰ: 半個文化全球化 : 談全球文化貿易的發展不均。

世界「不」是平的 Ⅱ : 設計，有錢人的玩意 ? : 設計的原初理想在於解決問題，但設計只服務世界10%的有錢人，未替全世界90% 的人口而設計。

世界「不」是平的 Ⅲ: 全球資訊社會的許諾與失落 : 談全球的數位落差，及數位機會的不均等。

其他:

221 國際母語日: 說母語，愛台灣，愛世界。 : 語言文化多樣性，是文化多樣性的重要來源。

創意

「創意好產業」談「創意」，更精確地講，則是「創意產業」，又稱「文化產業(UN用語)」或「文化創意產業」(台灣用語)。

參考文章:

新經濟，新策略: 英國創意產業的新方向 : 談創意產業，最具指標性的觀察國家: 英國。

被遺忘在角落的美學經濟: 發展中國家的創意產業 : 創意產業的國際發展與觀察。

創新

「創意好產業」談「創新」，包括創新管理與案例、科技創新、與「社會創新」概念，沒錯，社會也需要創新。

參考文章:

用設計創新吧! Innovation through Design! : 哈佛企管評論的文章，談 Alessi如何用設計創新，Alessi 創新方法，不同於 IDEO的主流創新論述。

用美學治療情感的超級市場: IDSA Podcast 與華爾街日報談 Target : 美國最經典的個案， Target超市，結合設計思考與競爭策略的案例。

尚歹過年的摩托羅拉: 美感經濟的美麗錯誤 ? : 創新經典品牌，由崛起到隕落的啟示。

全球創新指數: 從Apple 到 Google 的 25 檔創新概念股 : 創新是企業營運表現的保證。

MacBook Air 發表後Ⅱ : 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學創新 ! : 談蘋果電腦的創新。

MacBook Air 發表後: 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學十個溝通密技

景氣寒冬裡的生存之道: 五個創新方法 : 用創新對抗不景氣的方法。

哈佛百元電腦 OLPC 的個案研究 : 經典的社會創新案例，談OLPC的理念與行銷。

設計

「創意好產業」談「設計」，包括產業趨勢、設計品牌、設計策略、設計管理與個案。

參考文章:

全球品牌的設計管理系列

11個全球品牌的設計管理經驗: 星巴克、樂高、Alessi 、Sony 等 : 英國設協會( Design Council)研究，11個值得學習的設計管理案例。

全球品牌的設計管理: 設計在星巴克 : 用設計打造全球一致的消費體驗，及獨特的創意/設計管理流程:「地下鐵」概念的創意管理。

全球品牌的設計管理: 樂高(LEGO) ，創新半世紀 ! : 紀念樂高創新50年的文章，談樂高如何落實創意為生意，文化與熱情如何成為創意設計的重要養份。

全球品牌的設計管理: Sony Style 的背後 : 談Sony Style 的設計管理: 3個策略，4個價值，與4個流程。

全球品牌的設計管理: Alessi經典的設計與管理 : 義大利品牌 Alessi 如何打造經典設計，提出永恒經典設計產品的有限生命周期概念。

美學的股市行情 : ｢設計指數 ( Design Index) ｣與設計概念股 : 設計是好生意的鐵證。

21世紀的設計: 明星設計師之死 ; 設計顧問公司的崛起 : 設計顧問業合作創新的模式，將取代明星設計師，成為主流設計趨勢。

Target: 設計的競爭策略 1999-2002 與 Target: 設計的競爭策略 2003-2007 : 談設計，如何變成企業競爭策略。

希望能藉由此文，讓您能夠愉悅地漫步在文化與經濟間，欣賞創意經濟的知識風景。

前往創意好產業 www.creativeindustry.org !

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科技與人文的對話: 從 Eee PC 到 OLPC 的思考

2008-02-29T16:23:00.011+08:00

ASUS Eee PC meets OLPC XO ( by DCMetblogger @ flicker)

｢數位落差｣議題，大概是最能夠促成科技與人文對話的議題。科技也可以用於解決社會問題 : 用平價電腦，解決數位落差的社會問題。而 ASUS Eee PC 與 OLPC XO，則分別代表了兩種解決方案。同樣一個｢數位落差｣的問題，企業家(ASUS)看到市場機會，而社會企業家(OLPC)看到改變社會的機會，原來，用科技創新改變社會的商業模式，不只有一種方式。

｢縮短數位落差｣，是一個共同的問題與目標。從此社會性目標來看，ASUS Eee PC與 OLPC XO 也就成為的盟友，而非敵人。而競爭的焦點，從誰的市場佔有率高，移轉到誰能解決數位落差的社會問題，是華碩的商業手法管用，還是OLPC的社會企業模式勝出 ?

事實上，ASUS與OLPC的產品與營運模式的差異，正好可以產生互補，加速平價電腦的普及，縮短國際間與國家內的數位落差。

定位在社會企業的OLPC，比較關注｢數位落差｣議題的社會面，因此用揭竿起義的方式，找了一票策略聯盟做 Action Marketing，要在解決社會的同時，也可以得到獲利，永續經營縮短｢數位落差｣的社會議題。OLPC算盤裡打的是社會性的投資報酬率(SORI)與財務性的報酬。因此，OLPC的模式，則成為最能夠解解釋社會企業精神的個案之一。

僅管全球媒體與從UN到WSIS的國際政治廟堂，都以神聖公益的角度看發展中國家的數位落差的議題。但看在華碩的眼中，則是一個新的市場機會。

從產品與市場的角度來看，OLPC XO與Eee PC很顯然是不同的產品與地理市場。OLPC XO的目標市場，很明顯的是發展中國家的小孩，而Eee PC 的主要定位，乃在開發國家中的一般消費者，不信的話，你問施崇棠有沒有準備開始打預防針，要去非洲盧安達與奈及利亞拓市場(OLPC XO的採購國) ?

但這樣子的差異，卻提供了完美的互補，因為要縮短的數位落差，除了國際間的落差外，還有國家內的落差。OLPC 致力於拉近國際間數位落差，而ASUS Eee PC 則可以縮短先進國家內的數位落差。

拿台灣為例，台灣有全球第7名的數位機會( WSIS統計)，即資訊科技的普及程度是全球第七，但台灣島內的沒有數位落差嗎 ? 去看看研考會的｢96年數位落差調查報告｣，原住民鄉鎮與非原住民鄉鎮的電腦擁有率與連網率，差了 20 %。而 Eee PC 剛好可以彌補這一塊缺口。相對的，對台灣而言，OLPC XO 則真的是玩具，雖然設計師 Yves Behar 一再強調，這不是玩具。

ASUS Eee PC的成功，或許是對OLPC 遠見的最好恭維。

OLPC ｢身為縮短數位落差的全球領導人，應該樂見更多人的參與，用商業的方法解決全球數位落差的社會問題｣。因為 OLPC的成功在於全球數位落差議題的改善。

用製造的創新，解決全球數位落差的議題，並把痛苦留給自己，或許是台灣對國際社會最大的貢獻之一，也是少數值得歌頌的製業精神，在一片品牌台灣的風潮之中。

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延伸閱讀

哈佛百元電腦 OLPC 的個案研究

世界「不」是平的 Ⅲ: 全球資訊社會的許諾與失落

Reference and More..

台灣數位落差調查報告, 行政院研考會

低價筆記型電腦的產品策略與定位分析, ITIS

當善心碰上商業現實：百元電腦給我們的啟示, MMDays

低成本卻通用的筆記型電腦, 通用設計－一個充滿愛與關懷的設計觀念

新經濟，新策略: 英國創意產業的新方向

2008-02-27T17:46:00.005+08:00

英國創意產業新策略示意圖, from DCMS UK 2008

英國，是當今歐陸創意產業的第一大國，但英國文化體育部(DCMS)似乎覺得英國人還不夠有創意。DCMS 最近推出創意產業的下個五年策略(2008-2013)，試圖打造更有創意的英國，把｢創意視為英國文化的核心，讓創意成為形成中的英國國家認同｣。

大多數的人會認為，英國人的國家認同與文化政策，是盎格魯撒克遜人的事，與我何干。但是，全世界大概沒有一個國家的文化政策，有如英國創意產業政策的全球影響力。

英國文化體育部自1997施行至今的創意產業的政策，除了引起歐陸國家的關注之外，也隔空影響了紐西蘭、澳洲、香港與新加坡的文化與經濟政策。除了超越地理空間的限制之外，英國創意產業，也引領了全球文化經濟的新思潮--把文化，當成是產業與經濟政策。讓文化與藝術，從接受補助的部門，一躍成為最大的就業開創與經濟成長的部門，影響力甚至超過英國的金融業。

英國，成為觀察全球創意產業的指標性國家，談英國創意產業的策略，重點已不在於英國，而是觀察全球創意產業發展的方向。

觀察英國創意產業新策略的幾個重點:

基礎教育:從基礎教育與個人能潛能做起，及早發現下一代無限的文化藝術潛能，該念藝術的，就不要去念電機。富不用過三代，也可以學文化與藝術。

產業務實面:包括高等教育與創意經濟銜接、創意工作者的就業、智慧財產權的運用與保護、創意企業的成長與財務問題的克服。

創新: 沒錯，文化領域也該談創新 ! 強調創意產業與科技的結合，及跨領域合作的創新。創意在產品與服務的加值應用，就是用創新維持企業的競爭力。

多元文化: 讓來自不同領域的工作者，都能夠進入創意產業，因為多元的文化與背景，則是創意養份的來源。

英國從創意到創新，從教育到產業，從藝文到科技的新策略思考，提供了看待創意經濟更全觀視野。你看見了嗎 ?

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Reference and More ..

Creative Britain: New Talents for a New Economy, strategy document for the Creative Industries. DCMS, UK, Feb 22, 2008

世界「不」是平的 Ⅲ: 全球資訊社會的許諾與失落

2008-02-25T09:08:00.005+08:00

全球「數位機會指數」地圖, from UN and ITU 2007

深紫色表數位機會較多，淡色表數位機會較少，即資訊科技的普及較低。

全球資訊社會的發展，有許諾，也有失落。聯合國許諾在2015年，用網路連結全世界的人，沒有人會被排除在資訊社會，但在偉大許諾的背後，存在著「數位落差」鴻溝的失落，從全球資訊社會發展的現況來看，這世界「不」是平的。

從幾個簡單的數據來看，世界上高所得的經濟體，只佔了15.7%的人口比例，卻佔了全球 38.7%的手機使用人口，全球 55.7%的網路使用者，全球 74%比例的寬頻使用人口，與 79.9%的GDP。

而最低所得的經濟體，佔了37 %的人口比例，卻只佔了網路使用者的 10.2%與0.7%的寬頻使用人口。(詳如下圖)

ICTs VS 經濟體的比例圖, Distribution of major ICTs by income group of economies , from UN and ITU 2007

從「數位落差」議題最具代表性的指標--「數位機會指數(Digital Opportunity Index)」來看，先進國家與發展中國家的數位落差，仍然存在巨大鴻溝。

所謂「數位機會」，白話地說，就是「擁抱數位科技的機會」，包括電話、手機、電腦的擁有，與網路的使用。吊書袋來說，「數位機會指數」量化比較全球資訊科技的普及程度，包括固定式電話、手機、網路與電腦，也綜合考慮資訊社會的社經結構，包括收入與ICT基礎建設等，藉由0至1的一個數值，來反應各國的「數位機會」，資訊科技的可接近程度。

圖: 數位機會指標內容, Structure of the Digital Opportunity Index ( from UN and ITU, 2007)

從最上面的「全球數位機會指數地圖」來看，全球「數位機會指數」的空間分佈來看，歐美地區擁有較好的數位機會，發展中國家的指數偏低。資訊科技是富國的必需品，但卻是窮國的奢侈品。如第一名的韓國，其數位指數是0.80，而最後一名的 Niger 只得了0.03 (詳如上圖)。

圖:數位機會指標地區比較圖, DOI by Region, from UN, ITU, 2007

由「數位機會指數」與人均GDP的分佈圖來看，正好說明了「數位機會」與國家經濟表現的正面關係。

圖: 數位機會與國家經濟表現的關係圖, How Digital Opportunity relates to national economic performance, from UN and ITU 2007

面對全球資訊社會的失落，聯合國與ITU，正努力推動「2015年，用網路連結全世界的人 (Connect the World by 2015 )」的計劃，許諾一個世界一同上網的未來，一個「平等」的資訊社會。

為什麼是 2015 ? 因為2015年，聯合國也計劃實現 Millennium Development Goals ，包括教育、貧窮、性別與環境等8大目標議題。

從這個角度來看，縮短數位落差議題，不只是單純的上網。

數位落差，是國家發展的議題，例如，藉由普遍的資訊與軟體教育的提供，發展國家資訊產業。

是教育問題，借由數位學習的推動，用網路推動普及的教育。

是扶貧議題，教發展中國家的農民與中小企業上網，用電子商務脫離貧窮。

是文化問題，提高網路參與，多元網路社會中的文化多樣性。

是民主議題，提高政府透明度與市民參與。

2015年，讓全世界的人都上網，不是縮短數位落差議題的終點，而是另一個起點。

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從 Google 到地圖日記的文化觀察 : 網路時代，地方，還重要嗎 ?

2008-02-21T16:03:00.017+08:00

Web 2.0 的世界地圖
( from Paul Watson A2 flicker, original from business2blog: B2Day : Web 2.0 Around the World.)

網際網路的興起，曾經讓文化界與地理學界感到焦慮。因為，如果一切都可以網路化與虛擬化，那麼「地方，還重要嗎」?

地方，或許一點都不重要。

從一些網路的應用來看。拿社交網站 Facebook 與 Linkedin來說，台北到矽谷的距離，從原本的11小時的飛行，變成11秒的網路距離。在台灣，也可以經營矽谷的在地關係網絡，超越空間的藩籬。

不過，Google Maps 與最近新興的「地圖日記」(「提供以Google Maps 標記為基礎的免費網路日記服務」)，可能不同意「地方，或許一點都不重要」的觀點，用虛擬世界重構真實的地方空間，反而是他們的營運模式。

「Google Maps」技術背後的文化價值，就是社區與在地的精神。雖然 Google Maps 虛擬化全球的真實空間，但相反地，更確認了真實地理空間的重要性。我們需要虛擬的 Google Maps 帶我們到真實的空間，從路線規劃到尋找社區附近的美食，而 Google Maps 的成功在於，拉近虛擬與真實生活的場域，說穿了，技術的偉大不是重點，貼近生活所需才是關鍵。

「地圖日記」的商業模式，更何嘗不是如此。「地圖日記」用真實地理空間定位虛擬網路日記，讓虛擬社群回到真實在地生活，讓生活從網路世界回到真實場域 (正妹，就在你身邊，這不是很真實嗎 ? )。在許多 Web2.0的網站標榜跨越時空障礙的同時，「地圖日記」何嘗不是一種「反樸歸真」的商業模式，好一個復古而貼近生活的商業模式，帶我們回到網路時代以前的空間感受。

不過，在我心中，整合虛擬與真實空間的第一人，並不是「Google Maps」與「地圖日記」。早在1999年，就有交大學生，以整合真實城市與虛擬應用的商業模式創業，即當時的新竹「城市互聯網」，這個人不是別人，他就是現在小有名氣的葉建漢。

原來，地理與空間，在網路世界，變得更重要。而這教忠教孝的觀點，並不是來自夏鑄九與陳其南等文化界前輩的觀點，反而是來自於「Google Maps 」、「地圖日記」與葉建漢早年的創業衝浪。

原來，科技人和文化人想的是同一件事情，讓科技更貼近真實的生活空間場域。

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Reference and More..

葉建漢是誰 ? 數位時代專欄
地圖日記

地圖日記, Wiki

221 國際母語日: 說母語，愛台灣，愛世界。

2008-02-20T15:30:00.011+08:00

世界語言種密度度 World's Language Density Map, UNESCO World Culture Report 2000

註顏色深表，該地區被使用的語言種類多元 ; 顏色潛，表語言種類單一。

“The first instrument of a people’s genius is its language.” --French writer Stendhal.

多元文化，是創意與創新的社會基礎，而語言文化的多元，關乎我們的「文化多樣性(cultural diversity)」。因此，維護語言文化的多樣性，也是全球文化政治社群重要的共同目標。

聯合國教科文組織訂2008年為語言年，2月21日則是「國際母語日( International Mother Language Day)」。推動語言文化多樣性的目的，在於確保語文的多元，能夠在教育、政治、法律系統、網路、貿易與媒體系統中被確立，而不讓負面的政治、文化與經濟的力量，摧毀了地方語言文化的多樣性。

所以，講媽媽的語言(個人經驗)，不只是愛台灣的表現，也可促進世界語言文化的多元發展。

不過，語言的快速消失，是全球語言發展重要的危機之一。教科文組織估計，目前世上約有6000-7000種語言，每年有10種語言消失在地球上，人類再過幾個世代，將有超過一半的語言會消失，約有3500種，再過100年後，約有95%的語言種類會消失。

最大的問題在於，這些語言，並無法在公共事務、教育與媒體中再現。語言，是消逝中的無形文化資產，語言的危機，將危急我們社會的文化資本與永續性。

文化觀點出發的教忠教孝論點，可能有點無聊。

換個口味好了，從管理的 CR4 角度來看好了。借用前四大市場集中度(the four-firm concentration ration)的概念來看，或許更容易詮釋文化人中心的語言危機，如果語言是一個全球市場來看，目前的市場被四大玩家所寡佔，以中文、英語 (合計10億)、印地語(Hindi, 9億)與西班牙(3.5億)為主的四大語言，其集中度接近40%(合計接近23.5億/60億人口)，代表語言是一個寡佔市場。再加上前面提到的市場集中趨勢，換言之，別種語言生存的機會，正在消逝中。從管理的市場集中度來看，或許可以從另一個角度，貼近全球語言文化的危機。(圖前11大母語圖, UNESCO)

中文，是全世界最多人說的語言。但在中文漸具支配的角色之際，可別忘了，與中文共同存的各種方言。因為，語言文化的多樣性，是文化資本的來源。中文，是我們認識與溝通的基礎，方言，卻是提供多元語言文化多樣性的基礎-文化與創意的社會資本。

221 國際母語日: 說母語，愛台灣，愛世界。

說母語，愛世界。 ( pix from UN, not from 青海無上師，雖然很像。)

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Reference and More..

FEB 21, International Mother Language Day, UN

Winners and losers, UNESCO Courier, April 2000

Languages Matter, UNESCO

International Year of Languages to be launched at UNESCO, UNESCO

UNESCO Courier, Feb 2008

母語, Wiki

First Language, Wiki

世界「不」是平的 Ⅱ : 設計，有錢人的玩意 ?

2008-02-18T07:56:00.000+08:00

「艱苦的世界地圖」: 生活費不到 1 USD/day 的人口比例圖

註。灰色，先進國家為主，幾乎全部的人，每天至少都有1美金過活。咖啡色與橘色系的國家，至少有一半的人，生活在不到一美金/天的苦日子中。 ( Percentage of population living on less than 1 USD/day, from Wiki and UNDP, 2007 )

世界銀行(WB)的統計，全世界有 1/2 的人口，生活在不到 2 塊美金/天可用的苦日子中。更慘的是，這世界上有 1/4 的人，生活在不到 1 塊美金/天的人間地獄。

Of the world’s 6 billion people, 2.8 billion—almost half—live on less than $2 a day—World Bank, 2001

可是，「美學的經濟」不是來臨了嗎 ? 難不成詹偉雄老大的暢銷書錯了嗎？　對全世界一半以上的人而言，美學經濟，還早 !

因為一天 2塊美金生活費，買不起「風格社會」中的「必需品」:

一個 Michael Graves 設計的 Alessi Kettle 9093，150USD，要不吃不喝 75天。(Photo by andreasnilsson1976 @ flicker)

一台 iPod，240 USD = 120天。

可不可以別拿的經典來談，拿一些平民美學的產品來看 ?

美國 Target 超市，Michael Graves 設計的 Spinner Whistle Teakettle ( Alessi Kettle 9093的平價版 )，24.99USD = 12.5天。( 記得嗎 ? Michael Graves 寫在 Target 1998 年報上的名言 : At last we can afford to buy some of the things we design。這個 At last we 的開頭，要改成 Still few 。)

日本無印良品 (MUJI)，夠平民吧 ! 深澤直人設計的壁掛式 CD 音響，3960NTD = 60天。(Photo by Jerome 0403 @ flicker)

台灣，全家就是你家的好神公仔，2 USD =66 NTD，可以換 1點= 1/10 的公仔，大概就是黑面媽祖手上那一根綠色的東西。 (好神二代玉皇大帝與黑面媽 by Cujan @ flicker)

更嚴重的來了，設計，好神，但有 9/10 的人，沒被保佑到 !

從聯合國(UNDP)的統計來看，問題不在 50%的人口買不起，而是 90% 的世界人口，未被設計服務到，全世界有59億人，即 90% 的人，生活在買不到或買不起「生活基本用品 (basic goods)」的日子，更不用說設計過的商品。

「設計的目的，在於解決問題」，這席眾所周知名言的下半句，要改成「在於解決有錢人的問題」。設計，只替 10% 的人服務。原來，設計民主化的偉大理想，在工業革命 (1759 ) 近 250年後的今天，仍未被實現。

那麼，設計，在現代經濟活動中的功能是什麼 ? 是資本，不是社會的，簡單來說。

擴大市場佔有率: 如星巴克用設計，塑造美感與消費經驗的全球一致。(見設計在星巴克 )

提高附加價值與毛利率: Alessi與世界級設計師合作，提高產品附加價值。(見用設計創新吧! Innovation through Design! )

差異化的競爭策略: Target 和設計師合作，和 Wal-mart 區隔，定位在 up-scale 的市場。(見用美學治療情感的超級市場 )

｢最好的設計，往往指的就是最高價的產品｣，Barbara Bloemink (Cooper-Hewitt, National Design Museum 館長) 批判性十足的一席話，道出為商業而設計的誤謬。讓設計替全球其他 90%的人口服務，也是 Cooper-Hewitt 去年辦｢Design for the Other 90%｣展覽與專書出版的目的，用設計，解決 90% 人類的問題，即發展中國家的問題，包括水、能源與醫療等)。

從｢Design for the Other 90%｣的角度來看，Thomas Friedman 「世界是平的」，只說對 10%，美感經濟，只屬於10% 的世界人口所有，就是那些吃飽閒閒的人(包括我們)。

設計，該替「社會創新」，該追尋「社會企業家的精神」。

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系列閱讀

世界「不」是平的Ⅰ: 半個文化全球化

Reference and More..

Attacking Poverty: Opportunity, Empowerment,and Security, World Bank, 2001

Design for the Other 90%, Cooper-Hewitt, National Design Museum

Design for the other 90%, 西雅圖凹凸鏡

Why Design Won't Save the World, Designobserver.com

景氣寒冬裡的生存之道: 五個創新方法

2008-02-16T07:00:00.000+08:00

Recession ? ( by MotherPie @ flicker)

｢不景氣(Recession)」，是美國的商業與設計人士最關心的議題。而景氣寒冬裡的生存之道，是什麼 ? 創新。

創新，大家都知道，要怎麼做 ? Bruce Nussbaum 給了五個對抗不景氣的創新方法 :

1,「向人類學家學習(Go Anthro)」

有沒有搞錯 ? 許多高階經理人，可都是台交清 EE + Top 10 MBA 的專業經理人。電機系與工商管理，是當年聯考最熱門的科系，而人類學，是沒人念的科系（媽媽會逼你重考的那一種科系）。

不過，人類學現在是商業與設計界要共同學習的對象，人類學的方法，也就是創新的方法，人類學有助於深入了解消費者的文化，貼近消費者的需求，解決使用者問題。

2, 「善用虛擬社群(Go Social )」

利用社群網站進行「協同創新 (collaborative innovation) 」，整合全球各地的天才與創意。另外，Blog、Facebook與 Youtube 等社群網站，可能會帶來更有效益廣告效果。

3, 「走向全球(Go Global)」

美國不景氣，但中國和印度卻是快速長的「兩雙老虎」，或許可以思考利用中國和印度廉價的創新成本，替在地的新興市場服務，為發展中國家與金字塔底層的大眾而創新，何嘗不是件名利雙收的功德。

4, 「朝醫療專業發展 ( Go Medical) 」

不景氣即將到來，醫療產業，是最可能逆勢成長的產業。不過，在美國，「懸壺濟世」的產業，也是「魚肉百姓」的惡霸，建議心不夠黑的，不要隨便踏進去。

不過，從事創新顧問業的朋友，何嘗不去分一杯羹 ? 醫療是一個獲利的新方向， IDEO 也成立醫療產業專長的創新團隊，並在2007年的IEDA，大放異彩，得了1 金 1 Catalyst Award。

5, 「擁抱雲端的Google(Go Cloud)」

科技不是萬能，但沒有科技，萬萬不能。從經濟學的角度來看，科技，可以提高了勞動生產力。但科技，可能是昂貴的，想省錢的，或許可以考慮放棄微軟 Office 系統，擁抱 Google 吧。

「科技始終來自於人性」，一語道出人類學在現代創新管理與設計思考的重要性。

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全球品牌的設計管理: Sony Style 的背後

2008-02-14T05:22:00.001+08:00

"Early version of iPod ?" ( by Donna62 @ flicker)

「Sony Walkman是早期的Apple iPod。」這席話有兩個意義: 一，Sony Walkman 的江山不再。二，Sony在創新與設計的歷史上，留上不亞於Apple的地位，近來大家讚美 Apple iPod 的成功，或許是對 Sony設計創新最好的恭維。(iPod Walkman Photo by Neil101 @ flicker)

然而，從國際權威的設計組織來看， Sony Style 的設計與創新，並不是過去的歷史，而是現代，英國工業設計協會(Design Council, UK)，把Sony 列入全球品牌設計管理的經典個案之一。

Sony Style 的設計管理: 3個策略，4個價值，與4個流程。你手上的 Sony 產品，就是這樣子被設計出來的。

3個關鍵的設計策略

1, 在世界各主要市場成立設計中心，包括東京、LA、倫敦、新加坡與上海。誰說網路時代，地方不再重要 ? 地點，仍然重要，從市場與研發的角度來看。

市場面，位於各區域市場的流行中心，讓設計中心能夠了解，各地區市場的消費者需求與設計趨勢。研發的角度來看，這樣子的佈局策略，能整合各地的設計能量與產業優勢。中文世界第一的浩漢設計(NOVA Design)，其全球佈局策略，也是如此。

2, 強調創意的多元土壤，藉由定期的設計評論會議，鼓勵設計師跨產品部門輪調(3年一調)，讓創意能夠跨領域對話。

3, 因為，隨著產品界線的模糊 (波特5力分析中的 Substitute? 手機，是相機，也是隨身聽，可能是GPS ，滿天的替代商品)，Sony逐漸重用多功能的設計團隊。讓複雜與多功能的產品，仍能維持產品使用經驗的一致性，讓Sony Style 能夠在不同的產品上呈現，包括設計元素、界面與使用者經驗 !

4個設計價值(design values)

市場因素，逐漸成為許多創新企業，在產品開發與設計的重要評估項目。不過，關於成功產品的定義，Sony Design Group強調4個設計的價值:

1, ｢原創(Originality)｣，強調以人為中心的原創(human-focused)，與人性的感動(human touch)。

2, ｢生活風格(Lifestyles)｣，Walkman被認為是改變人類生活的經典的例子，但Sony卻認為，Walkman的成功，是人類對於隨時享受音樂的渴望與需求，是Walkman反應了生活風格的轉變，而不是Walkman創造了生活風格。原來，經典，也可以是謙卑。

3, 4 分別是｢功能(Functionality)｣與｢實用(Usability)｣--頃聽消費者的需求，是創新的源起。

4個設計流程(工業設計)

1, 「使用者分析(User analysis)」，在這個階段，設計師與經理人要了解消費者行為、環境與生活風格(關於生活風格的趨勢，推劉維公教授風格社會一書)。

2, 「草稿(Image sketch)」，看到圖才可以討論吧 !

3, 「Rendering 」，用3D CAD建構一個設計模型，藉此確認機構的合理性、製造難易度與成本。

4, 「Mock-up model 」，實體的模型，找出潛在的設計與使用的問題。

「指揮家與總裁」，Sony的另一個美感經濟傳奇

談到 Sony，不得不提一位跨文化與商業界的傳奇人物，「指揮家與總裁」: 前主席大賀典雄(現任東京愛樂樂團理事長)，他也被認為是 Walkman的推手。

對他而言，音樂，是一種策略思考。當 Sony 與 Philips 在制定CD規格時，他曾以「七十四分鐘一張碟就可以收錄全首貝多芬第九交響曲」為，讓 Philips讓步60 分鐘的格式，接受74分鐘的規格。

大賀典雄一隻手指揮，一隻手管理，結合藝術、科技與管理的人生，是美學經濟的最佳代言人之一。

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全球品牌的設計管理 完整系列:

一:11個全球品牌的設計管理經驗

二: 設計在星巴克

三: Alessi經典的設計與管理

四: 樂高(LEGO) ，創新半世紀 !

五: Sony Style 的背後 ( 本文 )

Reference and More ..

Design at Sony, Design Council, UK (PDF file)

Sony Design, Sony

指揮家與總裁書評, 2006 政大科管百大好書選

大賀典雄, Wiki

世界「不」是平的Ⅰ: 半個文化全球化

2008-02-11T12:05:00.000+08:00

文化貿易地圖(輸出) Exports of core cultural goods in million US$, 2002 , from UNESCO

Map of G77 from Wiki

Thomas Friedman 認為「世界是平的」，但從「文化貿易地圖」來看，這世界顯然是崎嶇不平的。

歐美與東亞文化輸出國家，其文化貿易輸出額，是大多數拉丁美洲與非洲國家的 100倍以上。(最上圖，深粉紅色表文化貿易輸出額 > 1000億美金，白色表 <10億美金。世界那是平的，他老兄顯然是色盲)。

就統計上來看，歐洲國家文化輸出總額，佔全球的一半 (2002年)，而非洲大陸的文化產品貿易額，不到全世界總額的 1% (就2000-2005年的統計來看)。

上述 G77 國家的地圖，不正是「文化貿易地圖」中，輸出小於10億美金的弱勢地區嗎 ? ( Group of 77，貧窮小國的聯盟，從阿富汗Afghanistan 到辛巴威 Zimbabwe)。地圖會說話: 「空間，就是權力」，這就是我指的「半個全球化」。

哈佛教授 Pankaj Ghemawat 認為，Thomas口中的一個全球化的世界，其實只是「半個全球化(semiglobalized)」。但，我對這位教授的「半個全球化(semiglobalized)」，也只同意了一半。

他的「半個全球化」，指的國界障礙，仍在存在於商場上，因此這位教授出了一本談全球商業策略的書(Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matte)，談跨國企業如何跨過障礙與善用地方差異。

從文化的角度與事實來看，所謂的全球化策略，就是教跨國企業如何跨過國界輸出主流強勢文化，並對開發中國家的文化藝術工作者，進行壓榨。隨著跨國資本跨過社會經濟與國界的障礙，這世界也會變得更均質化，因而顯得無聊。

我的「半個全球化」觀點則是 : 有一半的國家，不能參與全球快速成長的美感經濟，文化與藝術的財富，只屬於富國的權利，如G7，而不是G77。

風格社會未曾到來，美感未曾變成經濟，對於文化弱勢國家而言。

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預告

世界「不」是平的 Ⅱ : 設計篇， 2 月中推出。

延伸閱讀

被遺忘在角落的美學經濟: 發展中國家的創意產業

Reference and More..

G77, Wiki

International Flows of Selected Cultural Goods and Services, 1994-2003, UNESCO ( PDF file )

Businesses Beware: The World Is Not Flat, HBS Working Knowledge, 2007

全球創新指數: 從Apple 到 Google 的 25 檔創新概念股

2008-02-09T08:56:00.000+08:00

(Wall Street Bull by babblingdweeb_flicker)

Apple、Google 、Starbucks、BMW、3M、Sony 到 Walt Disney 等 25個全球知名品牌，他們的共同特色是什麼 ? 創新。

今天，美國商周BW與 S&P一起發表「全球創新指數」(S&P/BusinessWeek Global Innovation Index)，根據2007年 BW和BCG所做的「全球創排行榜( The Most Innovative Companies rankings )」，選出25檔創新概念股，解開創新與獲利表現間的謎團，同時也讓投資者與財務界，更了解創新的大趨勢與創新概念股的特色。

好險，這25檔創新概念股還算爭氣。由歷史資料來看，在2007年，「全球創新指數」的表現，超過 S&P Global 100 Index 7個百分點。

原來，創新要始於人性，還要得到華爾街的肯定。

25檔創新概念股完整名單包括:

Apple (AAPL)

Amazon (AMZN)

Boeing (BA)

BMW (BMW)

Cisco Systems (CSCO)

Dell (DELL)

Genentech (DNA)

eBay (EBAY)

General Electric (GE)

Google (GOOG)

Honda Motor

IBM (IBM)

Intel (INTC)

3M (MMM)

Motorola (MOT)

Microsoft (MSFT)

Nokia

Procter & Gamble (PG)

Samsung Electronics

Starbucks (SBUX)

Sony (SNE)

Target (TGT)

Toyota Motor (TM)

Wal-Mart Stores (WMT)

Walt Disney (DIS)

不過，這份名單會依照每年的「全球創排行榜」，因此，2008年的名單，Starbucks (SBUX) 和Motorola (MOT)，可能在今年4月，要被請下來了。

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美學的股市行情 : ｢設計指數 ( Design Index) ｣與設計概念股

Reference and More ..

S&P/BusinessWeek Global Innovation Index, BW, Feb 8, 2008

A New Innovation Index--The S&P/BusinessWeek Global Innovation Index. Nussbaum On Design, BW, Feb 8, 2008

The Most Innovative Companies rankings, BW 2007

尚歹過年的摩托羅拉: 美感經濟的美麗錯誤 ?

2008-02-04T12:18:00.000+08:00

MOTO + D&G 的時尚經典
(V3 + D&G by cena carioca @ flicker)

今年摩托羅拉(Motorola Inc.)決定結束一個最美麗的錯誤，就是出售旗下最性感的手機部門(佔 2007年52% of sales)，留下的是較不性感的技術部門，結束MOTORAZR從 2004年開始寫的傳奇，從經當到典當出售，從第一名退居到第四名的市佔率，只花了3 年多。經典設計，不是風格社會與美感經濟的生存之道嗎 ? 為何史上最輕薄的時尚手機，卻是摩托羅拉不可承受的輕。

MOTORAZ系列寫下的三合一經典:

設計經典，當年的14mm薄的V3，好比是手機版的 Macbook Air，如果給Steve Jobs做產品發表，他老兄可能是會從皮夾裡拿出V3，這會比從牛皮紙袋裡拿出 Macbook Air還屌。V3在2005年，被PC World 選為過去50年來最偉大的科技產品。

時尚經典，MOTO開啟把手機當時尚精品來賣的潮流，在世界各地都找了明星/藝術家代言，MOTORAZER V3+ D&G 的合作 (全球限量 1,000隻)，或 V9 找村上隆合作，這些都在時尚/藝文/設計界掀起話題。

商業經典，MOTORAZR家族總銷售，全球破百萬，應該是人類史上最暢銷的手機，因此也得到2006 Catalyst Awards，由美國工業設計師協會(IDSA)與商業週刊(Business Week)合辦的競賽，專門加持能賺大錢的設計產品，而 MOTORAZR就是當年的得主。(詳見 Design and Business Catalyst Awards—MOTORAZR )

好吧，偉大經典消逝的啟示是什麼 ?

創新，重點在解決消費者的問題

摩托的創新策略，一直在技術與設計間遊走，從1928創立那一年開始，靠得是技術的創新，2004年寫下經典的MOTORAZR，卻是用設計創新的成果，但是，今年在市場上求售手機部門，決定走回技術創新的路線。不過，蘋果不是也採用設計 > 技術的創新策略，推的也是 Air 概念的產品，為何 MOTO失敗 ? (見 MacBook Air 發表後Ⅱ : 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學創新 ! )

技術與設計導向創新的分類，跟本不是重點，重點在於創新是否基於使用者的痛處(consumer insight)，創新與設計解決了使用者的問題了嗎 ? MOTORAZR時尚外表裡，包著是讓使用者想罵三字經的界面，而界面的問題，從來沒有被徹底地改善，原來，MOTO的設計創新，只學到找明星代言的表面功夫(MOTO 該去買 Bill Moggridge的 Designing Interactions) 。

創新，創新再創新

經典消逝的另一個原因，在於沒有持續的創新，MOTO把 RAZR V3 的創新，直接擴大成一個RAZR大家族，設計元素的泛濫，成了網友口中的「從刀鋒(RAZR)到一窩鋒」。2005年BW就提出警語說: 「別把刀鋒(RAZR)給磨了 (Motorola Sharpens the Razr Edge)」，不過，沈浸在近代最快速成長的喜悅之中 (27%/年)，如日中天的MOTO，似乎是沒聽進去。最後，創新能力反應不了需求與市場競爭者的速度，只好靠RAZR撐下去。

3年，也就是經典RAZR的壽命。早知道(千金難買)，MOTO該向 Alessi 學創新設計與管理的方法，在Alessi的經驗中，3年是永恒經典設計產品之生命週期，更何況是競爭激烈的手機..(詳見，我最愛的一篇文章全球品牌的設計管理: Alessi經典的設計與管理 )。

亞洲的手機生意難做

讓MOTO市佔率失守，就是亞洲市場，從IDC與 STANDARD&POOR’S 的資料來看，亞洲成長最快，到2011年都有7.8%，但卻是MOTO表現最差的，因為，在血流成河的亞洲市場，市佔率是要拿獲利率來換的。

最冷的冬天還沒有來，在歐美等成熟市場，需求以3%在減少，而平均售價持續下降，再加上iPhone、黑莓(Blackberry)與傳說中的Gphone，可能再度壓縮一般手機與摩托在智慧型手機的市場，今年的過年，MOTO難過了，年後春天來的應該是烏鴉，不是燕子。

摩托羅拉的RAZR，或許是美感經濟中的一個美麗錯誤。Goodbye MOTO，Not Hello MOTO.

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Reference and More..

到歷史裡找MOTO吧, Timeline of Motorola History, Motorola.com

Motorola: The End of an Error, Jan 2008

Motorola to Spin Off Handset Unit, As Icahn Waits, WSJ

Motorola Sharpens the Razr Edge, BW, Jan 2005

Motorola Stock Reports and Industry Survey , S&P

MacBook Air 發表後Ⅱ : 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學創新 !

2008-02-01T13:46:00.000+08:00

大家把目光集中在MacBook Air「好自在」的輕薄美學，不過Steve Jobs的牛皮紙裡裝的，還有蘋果的創新策略與方法，不只是美學與風格。蘋果的創新策略包括: 設計>技術、摃桿效益的研發、與逆向思考的創新商業模式。(MacBook Air by Gregor Rohrig @ flicker)

先來顛覆「創新」一詞的刻板印象。談到創新，大家可能本能地想到科學與技術，不過，Apple的成功，則是設計>技術的創新策略 (蘋果把技術問題留給台灣人，和我的母校--交作業大學) 。

設計>技術

蘋果的創新策略，專注於「設計」的問題，遠勝於複雜的技術問題。設計指的是廣義的設計，包括產品、界面、使用者經驗及「設計策略」。除了美感與風格外，更讓創新源自於人性，解決使用者心中的痛，並整合設計(研發)與集團策略，讓美學的設計思考與企管的策略思考結合。

拿 iPod+ iTunes、iPhone與 MacBook Air等系列產品來看，台灣可以找出100個團隊，其技術能力遠超過 Apple，但談到設計與商業策略整合的能力，在愛台灣情操的加持之下，可能只有幾個有潛力的候選人。

來個簡單測試，就可以了解技術思考與策略思考(設計思考)的差異。

MacBook Air 為什麼沒有光碟 ? 1) 技術問題 2)策略問題。

選1)技術問題，恭喜你，可以向OEM的老闆要求加薪。

選2)策略問題，恭喜你，可以向OBM應徵行銷/策略的工作。

想想 iTunes近來與各大電影片商合作的動作，MacBook Air 沒有光碟，不單純是技術問題，而是創新策略的整合問題，看電影，用iTunes就好，不用光碟了，這也就是 Bruce Nussbaum 所謂的 integrated innovation，把產品策略結合集團資源與策略。

摃桿效益的研發

這幾年來，Apple學會一件事，就是用較少的錢，專注地做出符合集團策略的創新成果，研發出較多(從產值來看)的成果。從R&D 和 Sales的比效來看，2004年營收的複合成長率高達 27%時，但研發支出只成長了5.6 %。但這不成比例的研發出支，並不妨礙 Apple 的成長，相反的，近年來Apple的持續成長，讓一直預言iPod市場飽和的華爾街分析師，滿地找眼鏡。

創新，對抗不景氣

蘋果對抗不景氣的基本策略就是，加碼持續創新，等待產業春天的到來。還記得在上一波一片哀鴻遍野 + 滿天網路泡沫的2001年，蘋果在這天時地不利的時刻，在商業上模式有了重大的創新改變: 開起 Apple Store。美國商周因此寫了一篇評論唱衰，說 “ 對不起，Steve 我告訴你Apple Store 為何行不通”，認為Apple 搞錯了方向，商週認為當時蘋果最大的問題是價錢策略，把科技產品當「魚子醬」賣，把Mac搞得市佔率爆低(2.8%)。不過，不到一年的時間，當iPod 與 iTunes 金鋼組合之後，Apple用獲利把商週評論員打的滿地找眼鏡。

「魚子醬」等級的Apple產品，當然不會在Wal-Mart與 BestBuy的大賣場。現在，時尚的Apple Store，其坪效可與精品或珠寶店相可比擬。

Steve Jobs 的牛皮紙袋裡，裝的不只是 MacBook Air，還有創新 ! 你看到了嗎 ?

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YouTube Video: 2001 MacWorld Steve Jobs 介紹 Apple Store 的樣子

YouTube Video: 五年後，2006年 New Apple Store @ NY 開幕朝聖的盛況 (希望BW評論家沒在人群裡頭)

Reference and More ..

Apple's Innovation Strategy: More Than MacBook Air, Bruce Nussbaum, BW

Apple and the Cost of Innovation, Bruce Nussbaum, BW

How Apple Innovated In The Last Recession--And Why You Should Too, Bruce Nussbaum, BW

Apple’s R&D investment - too low or too high? Noisebetweenstations.com

Commentary: Sorry, Steve: Here's Why Apple Stores Won't Work, BW 2001

全球品牌的設計管理: 樂高(LEGO) ，創新半世紀 !

2008-01-29T08:03:00.000+08:00

(全球品牌的設計管理系列四)

樂高50 年心路歷程的精彩好圖 ( from Gizmodo.com )

適逢樂高( LEGO) 五十週年慶，樂高的「合作創新」、「多元文化」與「設計管理」，是樂高給科技人、經理人與創意人最好的生日禮物。藉由樂高半世紀的創新管理、設計思考與文化思維，來看這個「簡單而不平凡」的創新經典，樂高用最簡單積木，堆疊出半世紀的創新。(LEGO 50 by Steven Combs @ flicker)

多元文化

「多元文化」提供創新與創意的來源，樂高設計部門包括來自15個國家的120位設計師，這還不包括散遍各大洲的衛星支援團隊。而設計並不是他們的唯一的專業，長期以來，樂高刻意維持設計團隊的多樣性，設計師來自各式的教育與專業背景，任何的學歷與背景，都有潛力成為偉大設計團隊的一員。最近，對於樂高的熱情與死忠支持，成了樂高設計師的必備條件。

合作創新

最近當紅的「合作創新」概念，樂高早就採用了，遠在1984年 (「棒球初年」，郭泰源與趙士強打奧運的年代)， LEGO 與MIT 媒體實驗室(Media Lab)合作開發 Mindstorms system，日後成開發為工程師與宅男最愛的樂高系列產品。迄今，樂高持續唯持與歐美各校維持合作創新的關係。

創新/設計管理

回顧這半世紀來以來，「設計」一直是樂高的核心競爭力，而與市場俱進的創新設計管理，則是樂高要面對的挑戰。

近來樂高創新管理最大的轉折，就是樂高稱之為「為商業而設計 ( Design fro Business, D4B)」的創新管理流程。

或許有人質疑樂高偉大的設計理想，怎麼折服於商業現實呢 ? (錢非萬能，沒錢卻是萬萬不能)。

回顧1990至21世紀初期，是樂高風雨飄搖的時候，用波特五力分析來看，樂高面對市場地景的改變，不死也半條命，包括:市場價格競爭(中國製造的價格優勢)、網路世紀來臨(替代產品大增)、通路商逼宮(使得毛利下殺)等。

「D4B，為商業而設計」系統，就是樂高的重要改變之一，但是沒有 D4B的系統，樂高可能不存在了。D4B，是讓樂高置死地而後生創新管理(設計流程)系統。

D4B是一個經典的「策略管理+設計思考」的系統。策略的擬定與施行，重視資源與市場機會與地景的檢視，在此，設計不是單指產品，而是一種思考與「解決企業問題」，解決問題，是設計最原始的初衷，也是火紅consulting的產業，存在的功能，(另外，設計與顧問業的共同特質，就是講的嘴角全是泡)。D4B包括幾個特色與轉變:

從放任到積極的創意管理。過去，給予設計團隊相當高的創意自由度，造成好的創意，未必是財務上成功的產品。因此D4B，把樂高的創新管理，改成「有效開放，積極管理」的模式，也就是讓設計與創意依然有自由度，並能夠替樂高帶來實際的財務貢獻。D4B 導入了財務的評估，及標準化創意的管理流程，從構想、評估到發展的過程，在每一個階段，都要評估並確保創意的財務可行性。

由單一產品導向的創新，到企業組織導向的創新。過去創新的概念，只植於在產品開發與設計團隊，而D4B重視，把創新散佈在各組織中，並進而整合全公司的資源，包括設計、行銷與策略部門，一起投入創新。D4B的流程，提早把非創意部門帶入產品開發專案，從樂高的 P prototyping過程來看，先定義產品商業的目標，然後評估市場機會，再來則是實際的設計工作。

標準化的管理文件與共享基礎知識。由於D4B是以組織導向的創新，勢必要藉由標準化知識分享的管理文件，讓全部組織都能快速上手並支援，同時也可縮短產品開發流程，從2年縮短到12個月以下。

D4B的方法，替樂高帶來置死地而後生的成長，從2006年的財務資料來看，樂高的營收與獲利率，都成長了 10 %以上。

D4B或許會產生一種疑慮 ? 創意部門的力量，是否被砍了九把刀 ? 事實相反，D4B反而把創意部門的設計與創新思考，從產品策略的等級，提升到組織策略的高度。同時，在D4B之外， LEGO也設計 Concept Lab，仍舊讓創新與創意，有一片天得以發揮，得以免於會計與財務的壓力。

LEGO創新半世紀，Google 大神都致意 ! (by ebarrera @ flicker )

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全球品牌的設計管理 系列:

5, Sony Style 的設計管理 ( 即將推出 /2月中 )

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Design at LEGO, Eleven lessons: managing design in eleven global brands, Design Council, UK

MacBook Air 發表後: 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學十個溝通密技

2008-01-27T07:59:00.001+08:00

(MacBook Air 發表後系列 2 新文推出: 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學創新 !)

賈伯斯( Steve Jobs) 應該是少數(唯一)能讓工程師、設計師與經理人共同膜拜的鬼才，Jobs 魅力十足的簡報與演講功力，讓這幾年的MacWorld，成了年度的膜拜場合。(MWSF2008 by Danilo chutzpath @ flicker)

美國商週在分析了 Steve Jobs 的重要演講，包括08年的Macworld，即發表蘋果MacBook Air的演講，歸結出十個賈伯斯風格的簡報技巧，善用這十個溝通技巧，讓可以讓你有Jobs上身般的簡報風采:

一、「繞著主題」: 從開場到結尾，都繞著主題發展。今年(08年) MacWorld 發表 MacBook Air 時，Jobs開場就說 “ There is something in the Air today，今天空氣裡有些不同的東西，好一個隱喻的開門見山。

二、「表現熱情」: 觀眾要的是 Wow 的感覺，不要吝嗇，把情感表達出來。

三、「綱舉目張」: 結構清楚，重點有幾個: 第一、第二、第三等。

四、「讓數字說說」: 給予數字意義。Jobs 說 iPhone 已經賣了 200天，總共賣了4佰萬隻，但沒有進一步解釋，這是一個無意義的數字。因此，Jobs 解釋這數字的意義: iPhone 每天可以賣2萬隻，而從美國Smartphone的市場來看，這數字背後代表 Apple 是市場龍頭，市場佔有率是三個競爭對手加起來的總合。

五、打造「終生難忘的那一幕」: 當 Steve Jobs 從牛皮紙袋裡拿出 MacBook Air 的那一幕，是許多人終生難忘的場景。(MacBook Air by appleseed @ flicker)

六、「簡化內容」: 一些經理人喜歡把簡報塞滿複雜文字與圖表，但老賈則是逆向操作，簡單化簡報內容，讓投影片只呈現簡單的字詞與圖片，把焦點回到老賈本人及產品身上。還記得在老賈介紹 MacBook Air 時，投影片只有一行文字 MacBook Air。

七、「簡報是一場秀」，不是頌經，通常 Jobs 的簡報，會穿插了圖片與影片，再加上產品展示與現場來賓，活生生的像是一場秀。

八、神仙打鼓有時錯，但「不要鑽入小錯的牛角尖」，用幽默化解尷尬。

九、簡單傳達「產品價值」，而非技術成就 : 新產品問世時，常把焦點放在產品的技術規格與功能，但卻忘了技術突破的目的，是要帶給消費者價值與好處。例如 : MacBook Air 是最輕薄的筆記型電腦 ; iTunes 是更好的下載音樂與電影的方式，而不是有多少歌、下載多快，如何做到世界最薄等技術面的突破。(這一點，仿佛是寫給台灣科技產業的)

十、「練習、練習、練習」: 別以為天才Steve Jobs，一站上台就可以簡報，告訴你，即便是 Steve Jobs 也是有練過才上場。

眼見為憑: 2008 MacWorld Steve Jobs 簡報

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站內延伸閱讀:

像賈伯斯(Steve Jobs)上身般的創新管理 ? 「How to do the jobs without Jobs ?」

MacBook Air 發表後系列 2 新文推出: 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學創新 !

見用美學治療情感的超級市場

Reference and More ..

Deliver a Presentation like Steve Jobs, BW ( Jan 25,2008, Fresh !)

Steve Jobs' Greatest Presentation, BW

全球品牌的設計管理: Alessi經典的設計與管理

2008-01-25T15:20:00.000+08:00

全球品牌的設計管理專題系列三

Alessi的「經典」有兩種，一種是創意人歌頌的「美學經典」; 一種是令經理人大開眼界的「創新經典」。星巴克靠100人的創意與設計團隊，用設計在全球各地複製美感與消費體驗。相反的，Alessi 是一家沒有專職設計師的公司，卻能不斷創造經典設計的品牌。Alessi 成功的關鍵，在於「發展出一套精緻的流程，能夠在全球天才的設計師與建築師網絡中，尋找、委託與發展新的設計。」，「創新是 Alessi 商業模式的核心」，但Alessi的創新，與主流的創新論述截然不同。(Alessi Shop by Kramchang @flicker)

四大核心能力

Alessi 的成功在於 in-house 的專業，包括四大核心能力:

一、「新設計的分析與評估」，其中包括市場研究與成本分析(創新與創意的產品，還是要脫離不了無聊的管理會計)。

二、「經驗豐富的技工 ( technicians)」，能夠協調設計師與製造工程師。

三、「高品質的供應商網絡」，除了堅持自家工坊製造的金屬產品外，Aleesi的供應商網絡遍佈世界各地，成功的關鍵在於製造品質外，及供應商願意小量生產。

四、「願意經營繁雜大量的產品組合，並延長創新設計的販售時間」( 這可是要付出代價的，從作業管理、市場營銷、企業資源分配 )，目前產品多達2000項，而產品通常有數十年的生命周期。

創意來源

Alessi的設計創意有7個來源，其中主要的來源包括:「和知名設計師的合作」、「現有合作設計師的推薦」、「記者推薦」及「設計探索(Design Exploration)」的計劃。

最令設計界矚目的應算是「設計探索(Design Exploration)」，Alessi 設定一個經典主題(如知名的茶與咖啡系列)，然後找一群建築師來自由創作，最後有幾項作品會進入量產，其眾所週知的成功例子，就是Michael Graves 替 Alessi 設計的Kettel 9093。這是一套曠日費時，又不計成本的開發模式，最後也可能賠本收場，但是老闆Alberto Alessi 卻愛好此道，因為此開發流程可建立 Alessi 的知名度。Alessi在設計史上的地位，就是這樣子打造出來的。(Alessi Kettle 9093 by andreasnilsson1976 @ flicker)

另外幾種方法，看看就好，沒練過的別嘗試，因為最後走入量產的比例太低了，包括「Alessi 的工作坊」、「設計競賽」及「帶著構想自己找上門」，每年約有350人找上門，但最後真正生產的很少。

不過，當設計師和Alessi 有成功的合作經驗後，只要一個簡單的設計構想，雙方就可以展開設計合作，雖然最後產出的產品可能與原初完全不同。Philippe Starck 設計的章魚造型榨汁器「Juicy Salif」，最早的構想是做成章魚造型的盤子。(Alessi PS Juicy by ibiscus27@flicker)

精算出來的經典設計

Alessi讓你想不到的，還有用數字量化創意產品的方法。從創意到量產的過程中，Alessi 不斷地以一套產品開發公式進行評估，其中有四個評比類項，分別給予0到6個評分，總合在12分以上，才能進入下一個階段。

四個重要的分析類項分別是: 「價錢(Price)」、「功能 (Function)」、「感觀、記憶與想像力(Sensoriality, Memory, Imagination) 」，也就是喚起情感經驗的設計，與「溝通與設計語言( Communication and Language)」，產品能否符合設計潮流，並彰顯使用者的身份與品味。

永恒經典的產品周期

「經典」一詞，常被認為打破產品具生命週期的概念，因為經典設計一誕生就注定熱賣到永遠，因此讓人有燒掉所有行銷與企管教科書的衝動。不過，Alessi 或許會建議留著參考一下，因為在Alessi的經驗裡，經典產品也有生命周期: 在產品問世的前三年，市場(消費者)在意產品的美學、情感與設計時尚。也就是前述公式中的「感觀、記憶與想像力」及「溝通與設計語言」。三年後，市場開始重視是「功能 」與「價錢」的因素。因此，Alessi相關的行銷與產品策略，也會隨之改變。經典設計也有產品生命周期，沒想到吧 !

私房創意博物館

Alessi 也經營一座私人博物館，典藏所有的經典設計及英年早逝的創意。自1998年起，開始收藏所有的產品原型、中途夭折的創意與最後產品，約收藏約有17,000件作品。可惜，只有與Alessi合作的設計師，才享有參觀與使用博物館的殊榮。

在Alessi 的個案上看到孕育「經典」的設計流程與「精彩」的管理論戰。首先，Alessi是創新研究的特例，打破主流的創新法則，如產品功能隨科技而功能演進，或IDEO/Continuum以使用者經驗為創新來源的方法。另一個論戰: 美國商週(BW)認為明星設計師將在21世紀的隕落，但專長Alessi設計研究的義大利教授 Roberto Verganti，最近到哈佛商學院當訪問教授，教的不是Alessi過去的設計經典，而是擁抱未來的創新管理。也許，只要 Alessi 還在，明星設計師永遠不死。

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不過癮，來個本站的延伸閱讀:

看哈佛管理評論談 Alessi 的創新設計 (IDEO與Alessi的差異)。見用設計創新吧。

美國人如何複製 Alessi 的經驗。見用美學治療情感的超級市場。

與Aleesi唱反調的趨勢觀察--有關明星設計師是否主導未來的爭論。見 21世紀的設計。

全球品牌的設計管理 系列:

5, Sony Style 的設計管理 ( 即將推出 /2月中 )

Reference and More:

Design at Alessi, Eleven lessons: managing design in eleven global brands, UK Design Council.

被遺忘在角落的美學經濟: 發展中國家的創意產業

2008-01-24T05:46:00.000+08:00

連續幾篇談了全球品牌的創意產業，想試著把焦點轉到被遺忘的角落: 發展中國家的創意產業。

聯合國貿易暨發展會議(UNCTAD)在今年1月於日內瓦(Geneva)召開 「用創意經濟與產業帶動發展會議 (High-Level Panel on the Creative Economy and Industries for Development)」，討論的焦點是如何推動發展中國家的創意產業。與會成員國多為發展中國家，包括中國、尼加拉瓜、牙買加等，該會議也將替今年4月要發動的「創意非洲(Creative Africa)」計劃暖身，該計劃旨在推廣非洲藝術、舞蹈與時尚。(Safari Africa Zebra by monettenriquez @ flciker)

依照聯合國貿易暨發展會議的統計，創意產業是全球快速成長的經濟部門之一，創意產品與服務的全球貿易額，從 1996年的 US$234.8 b ，快速成長到2005年 $445.2 b，在2000至20005年間的成長率高達 8.7 %/年。不過，許多發展中國家，並未民主地共享創意經濟的財富，因為這些國家並沒有能力發展創意產業。

已開發國家(美、英、德、法、日、義)，很明顯地支配了全球的創意產業市場(約75%)。但發展中國家的創意產業也快速成長，從1996年至2005年，約成長了近三倍(US$55.9 b到US$136.2b)，但這歸功於中國的快速成長 (中國是2005年創意產品出口的第一名)。排除中國的因素，開發中國家的創意產業是世人所遺忘的，拿個最明顯的對比來說好了:

非洲大陸的創意產品貿易，不到全世界總額的 1%。就2000-2005年的統計來看，世界不是平的。(Smiles in Africa by jipol @ flicker)

發展中國家面臨什麼問題 ?

發展中國家並沒有能力治理創意產業，包括政策的薄弱(相信他們連服務業都未成熟)。從國際創意產業市場的角度來看，創意產品沒法進入市場，尤其是影音與電子化的創意產品，因為就是市場的集中度高。不足的資金與創意產品的技術門檻，讓發展中國家的創意產業，一直未能在文化商品的市場上出現，若市場上有發展中國家的創意產品，可能又是一個剝削創作者的血淋淋案例，因為發展中國家的創作者，經常都拿不到版權收入。( 還記得 EMI 與原住民天籟郭英男的爭議嗎 ? )

創意產業的重要性除了財富與就業的開創之外，還有更重要的文化理想，如文化參與、文化民主、文化多樣性與市民社會，被富國與跨國資本壟斷的文化產業，並不利於我們的文化發展與社會多元。給發展中國家一個機會，也是給我們的文化發展一個機會 !

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Reference and More ..

High-level panel on the creative economy and industries for development, UNCTAD

International Flows of Selected Cultural Goods and Services, 1994-2003, UNESCO ( PDF file )

全球品牌的設計管理: 設計在星巴克

2008-01-20T15:35:00.000+08:00

全球品牌的設計管理專題系列二

星巴克(Starbucks)被英國 Design Council 列為用設計管理品牌的成功個案，儘管品牌的成功，星巴克是一個令人又愛又恨的品牌，除了在公平交易、全球化與麥當勞化的議題外，近來星巴克每況愈下的客戶服務與消費經驗，惹毛不少上門的消費者，負責商業週刊創新與設計的編輯Bruce Nussbaum，就是其中一個。(見BW Starbucks And Jet Blue--You Are Losing Me. 與 Why Starbucks Stinks。)不過，也有人立志要走遍全世界的星巴克，還拍了紀錄片 Starbucking ( 星巴克每年開2400家，也就是每天要去7家以上，好一個現代版的夸父追日，不知這老兄現在走到那了? )。(PIX: Starbucks Logo by Marc van der Chijs @flicker)

星巴克的崛起與全球擴張，設計及美學在品牌管理上，有不可或缺的重要性。就整體策略來說，星巴克發展出一套設計策略，「讓設計主題(design themes)能夠保持品牌價值(brand values)的一致性，並用設計幫忙傳達服務經驗的一致性」。其中幾個重要的方法包括，提供詳細的設計規範給內部及外部設計師參考、「星巴克的創意地下鐵」(即Global Creative Processway設計作業流程)、與完整的電子化的流程管理系統，整合Processway並讓設計師可以得到其他的企業內部資源。

在星巴克設計的背後，「全球創意小組(Global Creative team )」則是星巴克最重要的設計與創意團隊，這100人的團隊，設計師佔了 1/2，其他多為專案經理人，這個團隊負責幾乎主導全部的星巴克設計、廣告與行銷元素(除了店面與傢具等)，這個創意團隊對星巴克的設計有絕對的主導權(終於知道是那個團隊設計出這個全球化的洪水猛獸)。不過，在早期比較像是創意支援的團隊，較不具主導性，因此產出的設計，不能夠完全符合星巴克的品牌價值(給予設計團隊較大的決策權 (decision right)，是有助於品牌管理的)。

星巴克有一套完整的創意與設計流程(Global Creative Processway)，整合設計師、作家、客戶與經理人，因為其流程管理的概念，很像地下鐵車站地圖，就暫且稱之為「星巴克的創意地下鐵」。地下鐵系統包括紅藍兩條線，紅色主線，主要管理新的創意與設計，由「概念高地 ( Concept Heights)」，途中經過「市區(Downtown)」，最後到達「生產特區(Product District)」，沿途經過12個車站(重要流程)後，進入生產階段。其中12個車站包括: 1「Prepare for Kickoff」、2 「Kickoff Meeting」、3 「Concept Junction」、4 「Presentation Station」、5「1st Copy/Layout 」、6「2nd Copy/Layout」、7「Due to Prepress」、8「Final Estimate」、9「Final Layout」、10「Final Prepress」、11「Print Ready Station」、12「End of Line」。藍色副線管理設計作品的重印或複製等工作，所有就是只有頭尾兩站的快速直通車。(詳細流程, PDF 檔) (PIX Source: Design Council UK )

星巴克的設計專案，大至要經過下列五個重要階段。首先是「概念選擇( Theme Selection)」 : 星巴克的設計始於策略規劃，並由「全球創意小組」、店面設計團隊及其他的高階主管，來選擇下個年度的主要概念與主題，重要的消費者意見(consumer insight)與設計趨勢，在第一階段就被納入了。接著就是「概念發展( Concept Development)」、「審核(Approval)」、「溝通傳達(Delivery)」與「成果評估(Evaluation)」。對於全球快速擴張的星巴克，在「溝通傳達」的階段特別重要，這階段強調組織內的溝通與設計概念的傳達。第一線員工的參與，則是設計專案的重要部份，因為他自們將參與店面設計與佈罝陳列的規範設計。每季的產品及上架陳列規範，都以雜誌 (Siren’s Eye)的方式來編輯，並藉此來確保全球星巴克都有一致的美感及品牌經驗。

創意與設計工作常被認為天馬行空的有趣工作，但現實是要在軌道上的天馬行空。大多數的人沒想到，星巴克創意的設計與空間氛圍背後，是一道道的流程管控與一條條的設計規範，一如創辨人 Howard Schultz (現回鍋再任執行長)所言: 「零售，就是細節 (Retail is Detail)」。回顧星巴克與知名設計公司 Hornall Anderson Design Works (HADW) 的合作，其實就是這樣子的合作模式，在種種流程與設計規範下，創造你現在所見的星巴克設計與美感經驗。

不過，星巴克設計也不是一成不變 (cookie-cutter design)，而是在規範與使用者經驗間取得一個平衡，這裡的使用者包括第一線的員工及消費者。因此，星巴克的設計師要在第一線的店裡工作，從使用者的角度來了解星巴克的空間、商品與服務。因此星巴克允許設計師基於使用者及社區的特性，來調整壁畫、佈置與燈光等。

星巴克的設計師也被鼓勵以企業老闆的角度來思考，也就是帶著商業敏感度的設計思考，因此，星巴克強調雇用具商業及策略思考的設計師。同樣的，這也意味經理人也要開始學習美學與設計的基礎，這就是美學經濟帶來的改變。

期待創意人基因裡的反骨特質，與經理人的領導力及社會企業家特質，能夠超越短視的商業思考，解決星巴克的剝削與全球化爭議。全球化是一個新的市場機會，也是地方文化的機會，在空間及消費經驗的均質化後，地方感與地方特色則更顯重要。

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全球品牌的設計管理 系列:

5, Sony Style 的設計管理 ( 即將推出 /2月中 )

Reference and More..

Eleven lessons: managing design in eleven global brands Design at Starbucks (PDF file), Design Council UK.

Starbucks: A Visual Cup o' Joe, Corporate Design Foundation.(@issue — a journal about the effective use of design in business)

21世紀的設計: 明星設計師之死 ; 設計顧問公司的崛起

2008-01-18T16:44:00.000+08:00

美國商業週刊 (BusinessWeek) 認為21世紀的設計環境，整合設計師、人類學家、工程師與各領域專長的設計團隊 ( Masters of Collaboration)，將取代個人的明星設計師。這些設計團隊或顧問公司 (design committees and consultancies )更定位自己是21世紀的商業明星。被商業週刊點名的團隊與公司包括 Apple、Design Continuum、IDEO 與 Ziba。

不同於明星設計師，以個人設計品味為替客戶服務。這些重視團隊的公司，則是找來各領域專長的人組成工作小組，直接觀察使用者的行為，及深入參與客戶的整個創意過程。這樣子的策略轉變，也帶動設計顧問公司的成長，以設計顧問 Design Continuum 為例，其營收在近幾年的成長達兩位數。(Photo by Toni Blay @ flicker)

Design Continuum 似乎是這一篇文章的焦點。成立於 1983 年的Continuum 至今在全球200位員工，包括 MBA、心理學家與民族學家(ethnographers)， Continuum「設計」的不只是產品，而是策略、品牌與消費者經驗。創辨人Gianfranco Zaccai 認為: 「隨著設計被廣泛地認識，Continuum也變得更參與產品機會與服務創新機會的開發，也協助發展創新的商業策略」。

Apple 是整合設計思考與商業策略最成功的公司，談到Apple的設計，大家都直覺地認為是設計師 Jonathan Ive的功勞，但其在過跨域合作的環境下工作過幾年，並不願居首功，反而是歸功於設計團隊的功勞。見BW Who is Jonathan Ive ? 一文。

不過這個英雄與團隊的爭辯，設計師Yves Béhar 持反對意見，他認為一大票人馬的團隊反而成了創新的阻力。

跳脫這個爭辯，從Stanford MBA新的課程變革來看，商學院和設計學院的合作，成了一個重要的新組合。除了Stanford 之外，Oxford也致力於設計、美學與企管的整合，讓未來的企業經理人更具有設計思考與美感經驗。Stanford課程的創新，反應了商業界的質變，即對設計思考及跨域合作的需求與重視。

是誰殺了21世紀的明星設計師 ? 是 Continuum 嗎 ? 是設計與商業的大環境。

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Reference and More ..

Masters of Collaboration, BW (January 16, 2008)

Approaches of Design Continuum

(Thanks to Brian Wen @ Continuum)

11個全球品牌的設計管理經驗: 星巴克、樂高、Alessi 、Sony 等

2008-01-12T06:29:00.000+08:00

Alessi、微軟(Microsoft)、星巴克(Starbucks)、樂高(LEGO)、新力(Sony)、雅虎 (Yahoo!)、Whirlpool、Xerox、BSkyB、BT、Virgin Airways，這十一家全球知名品牌有何共通性 ? 英國設計協會(UK Design Council)認為他們都是善用設計管理的全球品牌。至右欄票選最想了解的品牌之設計管理經驗，票選後會 Blog 出前幾名。

愈來愈多的大型企業，逐漸了解設計在品牌、創意與創新管理的重要性，大舉投資設計，設計管理專業的焦點不再只是產品與服務，而是品牌管理與企業策略的一環。全球知名品牌如何管理設計與創意，變成值得創意人與經理人共同學習的課題。在創意與創新的管理的領域，除了知名設計顧問公司可供參考，如 IDEO、Continuum、Jump與浩漢等，我們多了一些" 熟悉而陌生 "的企業可供借鏡，我們可能對於這些品牌十分熟悉，但在創意的管理上，卻可能是陌生的。

不同於過去拿大公司的財務表現，大談設計與股價的關連性，見美學的股市行情一文。英國設計協會(UK Design Council)最近一口氣發表了十一個設計管理的個案研究 ( Eleven lessons: managing design in eleven global brands)。拜訪了11個公司的設計團隊與主管，這些公司都是運用設計於品牌管理與產品開發領域的佼佼者。 Design Council想要以｢質性研究的觀點，來看當代的設計流程(a qualitative study of the modern design process)｣。Design Council所關心的議題，包括設計師與其他專業領域如何合作、｢設計流程(design process)｣的管理、設計如何管理複雜的全球｢品牌組合 ( brand portfolio)｣等。

因為這十一家公司的戲法有所些許不同，但可以確定的是他們的方法都是當代設計最夯的(state-of-the-art ) 實務案例，因此 Design Council 就把研究的成果叫做｢11堂全球品牌的設計管理課｣。

dexigner 歸結這幾個不同的案例來看，有幾個共同的相似處 :

｢搞大設計｣ : 就是在公司組織內部擴大設計與設計流程的參與，視設計為決策與策略(包括商業與創新面)的重要參考。

｢設計是老大 (Design Champions)｣ : 設計部門和管理高層緊密連繫，得到最高公司最高決策單位的支持，同時，設計部門的老大也要在內部扮演傳教士的角色，溝通設計的重要性。

｢設計是創新的引擎及新產品開發的策略｣。

｢相似的設計流程｣。雖然產業別有所不同，但從創意到執行的過程中，大至上採用相似的設計流程。

｢設計的會計｣。設計和企業營運的目標緊扣，大多數的公司有其自已的管理會計方法，來量測設計在營運、財務與品牌的影響。( 不然花大錢養這麼多 MBA 幹嗎 ? )

｢設計的知識管理｣。用企業的內部網路、資料庫甚至是部落格來做設計方法、流程與市場情報的知識管理。

｢了解商業這一回事的設計師｣。這些公司的設計師，也懂得商業的語言，並能夠與各部門合作無間。

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全球品牌的設計管理 系列:

5, Sony Style 的設計管理 ( 即將推出 /2月中 )

Reference and More..

Eleven lessons: managing design in eleven global brands, Design Council, UK

How today's leading companies make design work for them

http://www.designcouncil.org.uk/en/About-Design/managingdesign/Eleven-lessons/

Design Council Research Uncovers Secrets of Design Success in Global Corporations, Dexigner. Com

http://www.dexigner.com/design_news/design-council-research-uncovers-secrets-of-design-success.html

(Photo by lukatoyboy Satbir xmascarol at flicker)

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