「Whirlpool: Fabulous by Design」設計讓惠而浦好的嚇死人

借用商週(Businessweek)替惠而浦近來在創新與設計所下的評語，來討論惠而浦如何用設計建立品牌並差異化產品 :「視覺的品牌語彙 (Visual Brand Language)」，惠而浦近來在設計與創新，是一個被歌頌的案例 ( 在IDSA出版的REALIZE一書)。

話說 1999年，白色家電進入一個價格的春秋戰國時代，儘管那個遍地是錢 「.Com」年代，市場需求仍強勁，但惠而浦家電卻以3.4 % 的比例在降價。除此之外，如何從一片「白海(Sea of White)」展示中脫穎而出，則是另一個連帶的問題。如何擺脫價格戰 ? 標準答案，當然是「創新」。因此，這一個近百歲的人瑞 ( 1911成立)，自1999年開始徹徹底底的推動創新的工程，有多徹底呢 ? 由這一句標語可以得知，「創新始由惠而浦的每一個員工與每一個角落開始 ( The plan: Innovation from everyone and everywhere in the company.」) 。

於是在創新的大方向下，惠而浦高層找來了關於品牌行銷、設計與創新的部門一同來思考問題的根本，並共商大計。原來，問題的在於商業模式與策略，應該要把由賣「家電 ( Commodity Appliance)」的策略改成「消費者困擾的解決者(customer-centric solution provider)」，這樣子的策略轉型，也是一種喚起消費者對於惠而浦的情感與品牌認同。

這樣子的變革，也促使惠而浦推動「視覺的品牌語彙 (Visual Brand Language)」，讓惠而浦能夠在一片家電的白海中逆流而上。除了用設計作為差異化的工具之外(光好看，是不夠的! )，也藉由回歸使用者生活經驗的設計思考，來喚起消費者對於惠而浦產品的品牌認同，也間接藉由設計實踐新的產品與集團策略:「消費者困擾的解決者」，或被稱為「消費者導向的創新模式」。

總的來看，這一個以「設計」為核心的策略，算是相當成功，惠而浦2005年盈收與股價創下新高。再仔細回顧，對於創新與設計的投入，終於解決了最跟本的問題:價格戰，自2003至2006年間，惠而浦的平均產品售價上漲了5 %，而這其是實是8.4%的價差 ( 還記得過去以逐年降3.4%的價格戰嗎? ) 。更進而也把競爭的戰場，由浴血的價格戰，拉動腦的創新戰。(圖:借用 BW 的一個表格，或許可以更清楚地顯示惠而浦的成功)

還記得 2006 年的Catalyst Award 給了Whirlpool Duet Fabric Care System，這一個以使用者為創新來源的人體工學設計之前載式洗衣機，除了創造經濟價值，也用設計造福人群( social impact )，造福廣大和惠而浦同年齡層的關結炎患者，及無法下蹲太久的孕婦等。

惠而浦以「設計」專業為出發，由最基礎的產品外觀設計建立差異化的第一步，再功能上解決使用者生活經驗中的困擾，深化了品牌認同，也成功建立新的商業模式及實踐了以消費者為中心的產品與企業策略。

Reference and More:

REALIZE: BUSINESS MEANS DESIGN by IDSA

Whirlpool: Fabulous by Design by BW

Creativity Overflowing by BW

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「Design Means Business」設計的美好時光

現在是設計產業史上未曾擁有的好光景，設計以創新之名與生活風格走入主流的商業媒體，如商業週刊( Businessweek)、華爾街日報(WSJ)與連線雜誌(Wired)，更遑論拿香跟拜的本土商業財經雜誌，媒體的設計熱，預告了一個美學經濟盛世的開始。

Businessweek語不驚人死不休的標題:「 明天的商學院 ? 可能是設計學院」，說明了設計由美學的層次擴大到商業視野。過去，設計領域視「投資報酬率(ROI)」為銅臭的稗屣 ; 現在,則成了眾多設計顧問公司(Design Consultancy)緊緊擁抱的工具，美不美與得不得獎不再是設計的公定標準，能夠賺錢設計，也算是好的設計，換言之，會捉老鼠的就是好貓。(不過由IDSA與BW合辨的Catalyst Awards，是替會賺錢的產品而設的，好一個商業與設計的大和解，請見 2006 Design and Business Catalyst Awards)

設計產業已經從Design 1.0升級到 Design 3.0。在Design 1.0 的時代，設計人談產品的美學與功能，在Design 2.0 ，由產品的層次擴大到談使用者(消費者)，談使用者的經驗，包括功能上與心靈上的使用者經驗，從觀際消費者如何使產品到品牌的認同。今天的 Design 3.0談的則是，如何運用設計顧問業的創新本質，替客戶設計創新的文化，從產品創新到組織的創新。另外也藉由設計策略 ( design strategy)與集團策略( corporate strategy )的結合，如Design Continuum 與P&G的合作關係; 提供客戶差異化的競爭策略與殺手級的商業模式，如Target的Private Label、Motorola、Apple與Whirlpool。

因此，設計從工廠的製圖室或生產線上，搬到了和總經理及董事長同一樓的”高層” (仍保有相當多的特權以維持創新的能量)，甚至直接搬進了董事會，用設計專業支持甚至主導未來的集團策略。設計，藉由創新與策略上了枝頭，成了你我的老闆。

始自光譜極左端的美學思考，漸影響在光譜極右端的資本主義邏輯，設計逐漸擴大其影響力，這是一個「設計」的時代。

Reference and More:

Third-Generation Design Consultancies: Designing Culture for Innovation
Jessica Feldman, John Boult. Design Management Review. Boston:Winter 2005. Vol. 16, Iss. 1, p. 40-47 (8 pp.)

Tomorrow's B-School? It Might Be A D-School, BW

REALIZE: BUSINESS MEANS DESIGN , IDSA