哈佛經典評論: BMW，化藝術為商業的最佳實踐者

photo by andrea.palladio.2000 @ flicker

藝術與商業間存在著許多本質上的矛盾，但對於BMW而言，藝術反而是商業獲利的來源。

遠在1950年代，Henry Dreyfuss 在HBR上發表 The Industrial Designer and the Businessman一文，極力撇清設計與藝術的差異，但在51年後的2001年，BMW全球設計總監 Chris Bangle ，在HBR上談的卻是如何化藝術為獲利。表面看似歧異的論調，卻有一個共通的論點—美「利」，用美學獲利。

Chris 是當時BMW 全球設計總監的工作，帶領220位藝術家，主管BMW的大大小小設計。Chris的工作，就是化藝術為BMW的獲利。

Chris 如何化藝術為企業的獲利 ? 有三個管理藝術的大原則 :

「保護設計師與創作」，避免受到來自其他部門無意義的批評。因為藝術家的心理，是相當脆弱的，他們需要的是支持與肯定，而非嚴峻的管理方式。Chris 在設計部門設下「禁止進入」的規定，非設計部門的工程師與經理人，要在設計部同仁陪同下，才可以進入。

「保護設計流程」，讓設計免於新車上市的時間壓力。Chris使用簡單的比喻，讓非設計部門更能夠了解設計的流程與價值: 一部BMW就像好酒，當然是急不得的。而 Chris 也試著讓非設計部門，了解BMW的設計流程，讓高階主管參與設計的決策。

由設計流程的管理，也可以了解到Chris管理創意的哲學。管理創意，就像管理由設計師組成的幾支棒球隊，獲勝的設計隊伍，得到的是全球數百萬駕駛人的肯定，這也是設計師最驕傲的一刻。做為一個多支球隊的教練，不能隨便換掉球員，因為你永遠猜不到下一個熱賣的設計是什麼。美感經濟的魅力，也在於這不可預測的變數。

「溝通設計的價值，化藝術的語言為企業的語言」，連接設計與企業策略與價值，讓企業文化能夠支持設計部門。個人覺得設計主管或藝術總監，就像是一個美學的傳教士，讓非設計部門，能夠了解設計這一回事。因此，在面對非設計部門時， Chris放棄美學的抽象用語 ( 通常評論美學與設計的字眼，都很抽象，如張力、比例與平衡等)，而改用比較生活化的比喻，來描述設計。另外，Chris也多使用圖像與模型，代替文字的描述，好設計會替自己說話。

跨藝術與商業溝通最大的挑戰，在於轉化設計的語言為經理人的語言，也就是讓美學(設計與造型)能夠回歸管理(成本與會計)的討論。在此，Chris 也依靠擁有經濟與管理背景的 design strategist，與其他部門溝通，並用企管的語言，支持設計部門的決策，讓美學有了數字做為後盾。

BMW追求品質的企業文化，也是BMW化藝術為獲利的動力。BMW製造汽車的信念與價值，不是製造把人由A點帶到B點的交通工具，而是創造「會移動的藝術品，並傳達出駕駛對於品質的熱愛」。而BMW企業、員工與消費者對於品質的堅持，形塑成為一種追求品質的企業文化，也給予設計部門相當大的自由度，也是BMW能夠化藝術為獲利最重要的基礎。

BMW經驗給美感經濟的啟示是什麼 ? 設計與美學，不只是產品開發; 設計是組織管理的，讓各部門認識並支持設計 ; 設計是管理會計的，用數字支持美學與設計 ; 設計是企業策略與文化的，讓設計的活動能夠連結上企業的策略與文化，因此，設計與藝術，成了一種經營管理的思考，這也是藝術與企業合作最極致的表現。

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延伸閱讀

哈佛商業評論經典系列

寫於50年代的美感經濟評論 : 哈佛商業評論談設計師與企業家

用設計創新吧! Innovation through Design!

參考資料

How BMW Turns Art into Profit by Chris Bangle, Harvard Business Review, Jan 2001

[ 客座於 MMDays ] 跨美學與經濟的觀察: 為什麼文化很重要 !

本文是 3月6日，作者客座於 MMDays 發表的文章，感謝 MMDays 的鼎力相助，讓更多人能夠從產業競爭力的觀點，來認識文化的重要性 。現在把原文轉回[創意好產業]。


支持義大利美感經濟的是什麼 ? 是義大利社會的人文傳統 !
( photo: E Dio creò la Vespa by giopuo, flicker )

「文化很重要 ( culture matters) 」的論點，如果是出自文化評論家，可能是老生常談。但 是，如果出自哈佛商學院競爭力大師波特( Michael Porter)，則會令許多人感到意外，波特從競爭力出發的文化觀，正是台灣現階段經濟發展所需要的 : 支持創意與創新的社會價值觀，也就是支持「美感經濟」所需的「經濟文化」。

「經濟文化」，也就是指的是日常經濟生活中的「態度、信仰與價值觀」，會影響經濟發展與產業競爭力。這並不是大師年紀大了，想談些公益性的管理觀 點，文化影響競爭力，是他一貫的立場，只是隱於競爭力與產業群聚觀點的背後，文化人沒太大的興趣談競爭力，經理人讀了，但讀到背上(我媽的說法)，沒看見 文化的重要性。

波特的文化觀點，最早可以推回他在90年代的成名作《國家競爭優勢》，文化，一直是他分析產業競爭力的方法之一，義大利的設計產業，是他筆下的經典案例。

義大利是全球公認的時尚與設計大國，不過，是什麼樣子的社會價值(經濟文化)，支持義大利的創意經濟 ?

原來，支持義大利美學的背後，是社會對藝文與設計的崇拜。

「社會心裡則是另一種形成民族榮耀的因素，這種英雄崇拜對一個國家的產競爭優勢影響甚巨。義大利人就很崇拜服裝和家具設計師」，社會的文化價值，也會影響人才的產業投入。

從人力素質角度來看，又能顯現文化對於人力素質的影響。「義大利的人文傳統，以及義大利人普遍對藝術、建築與哲學的高度興趣，理工科出身的人才往往兼具美學素養與專業技術，這也是義大利高級人力資源獨特之處」。

文化在產業競爭力的影響力，也可以在後來的《波特看日本競爭力》看見類似的分析，支持日本動漫產業的，是日本的動漫文化。

從波特的「鑽石體系」分析來看日本的動漫產業，大批熟練的卡通「藝術家」做為日本電玩產業具優勢的「生產因素」，再加上「挑剔的國內顧客」與國內市 場競爭。在「產業支援」方面，「日本漫畫書和卡通業冠於全球」及「漫畫書、卡通、遊戲、電視節目、根據人物設計的消費產品，形成強大的群聚」，以及日本獨 特的「經濟文化」:「日本對於遊戲與卡通的熱愛」。因此，波特認為 :「新型態的國際專業分工下，這些國家的文化(指日本)使得他們的產品與服務更有優勢」。

波特的文化觀，在「態度、價值觀、信仰與個體經濟的富裕」文中，有更清晰的描述，因為該文不再隱於龐雜的競爭力分析架構(鑽石體系)，而是收錄於 《為什麼文化很重要(Culture Matters) 》一書中，而這本書的編輯是誰呢 ? 是當代的文明講師，哈佛大學的Samuel Huntington教授，即《文明衝突與世界秩序的重建》一書的作者。

從我的觀點來看，促成管理大師與文明講師間接對話的，就是美感經濟。波特此文，是替文化與產業界而作，因此數度引用義大利設計與日本動漫產業的案例，說明文化產業背後的社會力量與價值觀。

而美感經濟是什麼 ? 就是文化的「美麗」、「獲利」與「競爭力」。

台灣美感經濟所需要的「經濟文化」，不同於60-70年代，家庭即工廠的經濟文化，也不同於現今「勤勉克苦」的製造代工價值，我們需要新的社會價值，支持經濟的轉型，向「阿信經濟體角色」(政大科管李仁芳教授語)說再見吧 !

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參考資料

《波特看日本競爭力》，Michael Porter，2001

《國家競爭優勢》，Michael Porter，1990

《為什麼文化很重要》，Samuel Huntington，2003

寫於50年代的美感經濟評論 : 哈佛商業評論談設計師與企業家

Hudson (J3) given a streamlined casing of Henry Dreyfuss' design (from Wiki)

大概沒有一篇談美感經濟的哈佛商業評論(HBR)，可以像 1950年「設計師與企業家 (The Industrial Designer and the Businessman) 」一文般的歷久彌新。這篇經典文章的作者，也是美國知名的工業設計師 Henry Dreyfuss ，其經典的設計作品，包括流線型的蒸氣火車Hudson J3 (美國最經典的火車設計之一)。

設計師Henry Dreyfuss在哈佛企管評論談什麼 ?談設計師如何服務於企業，該文寫給想要聘請設計師的企業家，更直接地說，Henry Dreyfuss 認為企業家「應該」聘請設計師，來提高企業的獲利。

這篇文章的目的，想給設計師與企業家一個相互認識的基礎。其中幾個重要的觀點如下:

「提高企業的獲利」，是設計的目的與設計師的工作。這個最重要的鐵則，聽來刺耳，但卻貼近真實的產業情境。提高獲利的方法有兩種，一個方法是用設計降低成本，包括使用降低成本的材料與生產作業流程。另一個方法則是用設計提高銷售，「設計是沈默的銷售員(silent salesman)」，產品本身所呈現出來的質感與美感，則是最有說服力的銷售方法。

「設計師 VS 藝術家」，企業界常搞混的。兩者最大的差別在於，藝術家的藝術品是拿來看的，而設計師設計的產品，是「看」，也是與「用」的(事實上，Henry Dreyfuss 也是人因工程的推動者之一)。 從Henry Dreyfuss 設計產品的5個公式，即可看出端倪 : 「使用的方便性(convenience of use)」、「方便維修(ease of maintence)」、「成本(costs)」、「銷售(sales)」、「美感(appearance)」，相信沒一個藝術家，會用這5個標準來創作。

設計要「引領大眾」! 用現代語彙來詮釋，就是用設計，讓大眾更容易使用創新的產品。「設計師喜歡說 : 工業設計，是從後門進到美國人的家庭。」因為靠近後門的廚房與洗衣間，雜事特別多，永遠也做不完。因此，家庭主婦的痛，則成了設計創新的來源。從P&G的案例來看，則更容易貼近 Henry Dreyfuss 的觀點，P&G賣什麼 ? 最創新的洗衣粉( Tide )與拖把 ( Swiffer )。

設計要提供「外面的觀點(Outside Point of View)」，即設計要了解 Consumer Insight，因此，「設計師要讓生產者(老闆)與消費者高興」。

在近一甲子後的2008年，重新來看這篇50年代，由設計師給企業界的文章，其重要的論述，貫古通今。Henry Dreyfuss 的這篇文章和他的設計一樣經典。

50年代用設計「提高企業的獲利」的觀點，和現在BusinessWeek 創新專欄、英國Design Council 、美國IDSA與台灣 TDC的立場幾乎一致。這也是Apple、Target成功的關鍵。

50年代用設計「引領大眾」的概念，和現代科技產品設計與管理的論述相呼應，設計的功能，要讓產品 Cross the Chasm，跨過 early adopters 到 earth majority間門檻，把創新帶入大眾的生活，也就是把獲利帶向歷史新高。

50年代用設計提供「外面的觀點」，而 Consumer Insight也是現代主流設計顧問，如IDEO Continuum，創新與設計的來源。

最重要的一個近甲子不變的金科玉律，則是Henry Dreyfuss 的一席話 : 「越貼近人的產品，越需要好的設計。因此為何不以人為所有設計的起點.. 」。還記得 Nokia 的名言嗎 ?

The more involved the product is with human beings, the more it needs good design. So why not use man as the starting point for all design…

--by Henry Dreyfuss, HBS Nov 1950.

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Reference and More..

The Industrial Designer and the Businessman, by Henry Dreyfuss/ Harvard Business Review, Nov 50

Henry Dreyfuss, IDSA

五里迷霧中設計新產品 , MMDays

文化與經濟間的知識風景: 導讀 創意好產業

導讀 文化與經濟間的知識風景
(traffic sign by Sailor Coruscant @ flicker)

前言

漫步在文化與經濟間，美麗的知識風景逐漸浮現。這些風景，也就是「創意好產業」關注的幾個重要議題:「創意」、「創新」、「設計」、「管理」與最重要的「文化」。

這些看似獨立的議題，事實上卻被「風格社會(劉維公語)」中的「美感經濟(詹偉雄語)」，緊密地串連起來。「創意」與「創新」，是當代社會與經濟最重要的一組「流行語(buzzword)」，而「設計」與「管理」，則實踐創意與創新不可或缺的工具，「文化」，則是這一切創造與經濟活動的基礎。

這些知識風景迷人的魅力，不在於個自獨立的知識系統，而在於彼此對話所引發的思考，因為「人們一思考，上帝就發笑」。例如 「創意」 與 「文化」的對話 :「創意」，需要一個多元的「文化」土壤。「設計」 與 「創新」 : 如何「用設計創新」，打造出史上的設計與美學經典。「管理」 與 「設計」 : 「設計」，除了產品的開發與管理之外，「設計思考」也關乎組織的創新，與企業的競爭策略。「創新」、「文化」與「管理」: 人類學的方法，成為創新管理的顯學。

這些跨領域的對話，讓「兩種文化」(C.P. Snow) 對談，知識領域間的鴻溝不再如此地巨大。因此，科技與人文可以對話，美感經濟與風格社會也可以對話。

導讀

雖為「創意好產業」的文章，欲提供一種跨領域的新思考，但為方便讀者閱讀，仍把文章分成「文化」、「創意」、「創新」、「設計」等四大類來看。「管理」怎麼不見了呢 ? 企業管理的概念，則是在這四大議題之中，都可以發現。

而「文化」的角色，則是更常見於所有議題的討論之中，即便是被歸類成「創意」、「創新」、「設計」的文章，只因為「文化很重要」，這也是一個跨文化與產業界的共識，從文明導師杭亭頓，到競爭力大師波特，從人類學家陳其南、社運導師夏鑄九、風格社會學家劉維公到創新異類的李仁芳，一致的共識。

以下是 [ 創意好產業 ] 重要文章導讀 ( 2007/12-2008/02) :

文化

「文化」很重要，文化是美感經濟的源起，也是風格社會的基礎。文化多樣性(多元文化)，是產業創新、創意與設計的土壤。

參考文章:

文化觀察系列

從 Google 到 地圖日記 的文化觀察 : 網路時代，地方，還重要嗎 ? : 跨虛擬與真實空間的觀察，跨文化與科技產業的思考。

科技與人文的對話: 從 Eee PC 到 OLPC 的思考 : 由平價電腦到全球數位落差的省思，從Eee PC 商業模式與 OLPC 社會創新所得到的啟示。

全球化觀察(世界「不」是平的)系列

世界「不」是平的Ⅰ: 半個文化全球化 : 談全球文化貿易的發展不均。

世界「不」是平的 Ⅱ : 設計，有錢人的玩意 ? : 設計的原初理想在於解決問題，但設計只服務世界10%的有錢人，未替全世界90% 的人口而設計。

世界「不」是平的 Ⅲ: 全球資訊社會的許諾與失落 : 談全球的數位落差，及數位機會的不均等。

其他:

221 國際母語日: 說母語，愛台灣，愛世界。 : 語言文化多樣性，是文化多樣性的重要來源。

創意

「創意好產業」談「創意」，更精確地講，則是「創意產業」，又稱「文化產業(UN用語)」或「文化創意產業」(台灣用語)。

參考文章:

新經濟，新策略: 英國創意產業的新方向 : 談創意產業，最具指標性的觀察國家: 英國。

被遺忘在角落的美學經濟: 發展中國家的創意產業 : 創意產業的國際發展與觀察。

創新

「創意好產業」談「創新」，包括創新管理與案例、科技創新、與「社會創新」概念，沒錯，社會也需要創新。

參考文章:

用設計創新吧! Innovation through Design! : 哈佛企管評論的文章，談 Alessi如何用設計創新，Alessi 創新方法，不同於 IDEO的主流創新論述。

用美學治療情感的超級市場: IDSA Podcast 與華爾街日報談 Target : 美國最經典的個案， Target超市，結合設計思考與競爭策略的案例。

尚歹過年的摩托羅拉: 美感經濟的美麗錯誤 ? : 創新經典品牌，由崛起到隕落的啟示。

全球創新指數: 從Apple 到 Google 的 25 檔創新概念股 : 創新是企業營運表現的保證。

MacBook Air 發表後Ⅱ : 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學創新 ! : 談蘋果電腦的創新。

MacBook Air 發表後: 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學十個溝通密技

景氣寒冬裡的生存之道: 五個創新方法 : 用創新對抗不景氣的方法。

哈佛 百元電腦 OLPC 的個案研究 : 經典的社會創新案例，談OLPC的理念與行銷。

設計

「創意好產業」談「設計」，包括產業趨勢、設計品牌、設計策略、設計管理與個案。

參考文章:

全球品牌的設計管理系列

11個全球品牌的設計管理經驗: 星巴克、樂高、Alessi 、Sony 等 : 英國設協會( Design Council)研究，11個值得學習的設計管理案例。

全球品牌的設計管理: 設計在星巴克 : 用設計打造全球一致的消費體驗，及獨特的創意/設計管理流程:「地下鐵」概念的創意管理。

全球品牌的設計管理: 樂高(LEGO) ，創新半世紀 ! : 紀念樂高創新50年的文章，談樂高如何落實創意為生意，文化與熱情如何成為創意設計的重要養份。

全球品牌的設計管理: Sony Style 的背後 : 談Sony Style 的設計管理: 3個策略，4個價值，與4個流程。

全球品牌的設計管理: Alessi經典的設計與管理 : 義大利品牌 Alessi 如何打造經典設計，提出永恒經典設計產品的有限生命周期概念。

美學的股市行情 : ｢設計指數 ( Design Index) ｣ 與 設計概念股 : 設計是好生意的鐵證。

21世紀的設計: 明星設計師之死 ; 設計顧問公司的崛起 : 設計顧問業合作創新的模式，將取代明星設計師，成為主流設計趨勢。

Target: 設計的競爭策略 1999-2002 與 Target: 設計的競爭策略 2003-2007 : 談設計，如何變成企業競爭策略。

希望能藉由此文，讓您能夠愉悅地漫步在文化與經濟間，欣賞創意經濟的知識風景。

前往 創意好產業 www.creativeindustry.org !

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MacBook Air 發表後: 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學十個溝通密技

(MacBook Air 發表後 系列 2 新文推出: 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學創新 !)

賈伯斯( Steve Jobs) 應該是少數(唯一)能讓工程師、設計師與經理人共同膜拜的鬼才，Jobs 魅力十足的簡報與演講功力，讓這幾年的MacWorld，成了年度的膜拜場合。(MWSF2008 by Danilo chutzpath @ flicker)

美國商週在分析了 Steve Jobs 的重要演講，包括08年的Macworld，即發表蘋果MacBook Air的演講，歸結出十個賈伯斯風格的簡報技巧，善用這十個溝通技巧，讓可以讓你有Jobs上身般的簡報風采:

一、「繞著主題」: 從開場到結尾，都繞著主題發展。今年(08年) MacWorld 發表 MacBook Air 時，Jobs開場就說 “ There is something in the Air today，今天空氣裡有些不同的東西，好一個隱喻的開門見山。

二、「表現熱情」: 觀眾要的是 Wow 的感覺，不要吝嗇，把情感表達出來。

三、「綱舉目張」: 結構清楚，重點有幾個: 第一、第二、第三等。

四、「讓數字說說」: 給予數字意義。Jobs 說 iPhone 已經賣了 200天，總共賣了4佰萬隻，但沒有進一步解釋，這是一個無意義的數字。因此，Jobs 解釋這數字的意義: iPhone 每天可以賣2萬隻，而從美國Smartphone的市場來看，這數字背後代表 Apple 是市場龍頭，市場佔有率是三個競爭對手加起來的總合。

五、打造「終生難忘的那一幕」: 當 Steve Jobs 從牛皮紙袋裡拿出 MacBook Air 的那一幕，是許多人終生難忘的場景。(MacBook Air by appleseed @ flicker)

六、「簡化內容」: 一些經理人喜歡把簡報塞滿複雜文字與圖表，但老賈則是逆向操作，簡單化簡報內容，讓投影片只呈現簡單的字詞與圖片，把焦點回到老賈本人及產品身上。還記得在老賈介紹 MacBook Air 時，投影片只有一行文字 MacBook Air。

七、「簡報是一場秀」，不是頌經，通常 Jobs 的簡報，會穿插了圖片與影片，再加上產品展示與現場來賓，活生生的像是一場秀。

八、神仙打鼓有時錯，但「不要鑽入小錯的牛角尖」，用幽默化解尷尬。

九、簡單傳達「產品價值」，而非技術成就 : 新產品問世時，常把焦點放在產品的技術規格與功能，但卻忘了技術突破的目的，是要帶給消費者價值與好處。例如 : MacBook Air 是最輕薄的筆記型電腦 ; iTunes 是更好的下載音樂與電影的方式，而不是有多少歌、下載多快，如何做到世界最薄等技術面的突破。(這一點，仿佛是寫給台灣科技產業的)

十、「練習、練習、練習」: 別以為天才Steve Jobs，一站上台就可以簡報，告訴你，即便是 Steve Jobs 也是有練過才上場。

眼見為憑: 2008 MacWorld Steve Jobs 簡報

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站內延伸閱讀:

像賈伯斯(Steve Jobs)上身般的創新管理 ? 「How to do the jobs without Jobs ?」

MacBook Air 發表後 系列 2 新文推出: 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學創新 !

見 用美學治療情感的超級市場

Reference and More ..

Deliver a Presentation like Steve Jobs, BW ( Jan 25,2008, Fresh !)

Steve Jobs' Greatest Presentation, BW

全球品牌的設計管理: Alessi經典的設計與管理

全球品牌的設計管理 專題系列三

Alessi的「經典」有兩種，一種是創意人歌頌的「美學經典」; 一種是令經理人大開眼界的「創新經典」。星巴克靠100人的創意與設計團隊，用設計在全球各地複製美感與消費體驗。相反的，Alessi 是一家沒有專職設計師的公司，卻能不斷創造經典設計的品牌。Alessi 成功的關鍵，在於「發展出一套精緻的流程，能夠在全球天才的設計師與建築師網絡中，尋找、委託與發展新的設計。」，「創新是 Alessi 商業模式的核心」，但Alessi的創新，與主流的創新論述截然不同。(Alessi Shop by Kramchang @flicker)

四大核心能力

Alessi 的成功在於 in-house 的專業，包括四大核心能力:

一、「新設計的分析與評估」，其中包括市場研究與成本分析(創新與創意的產品，還是要脫離不了無聊的管理會計)。

二、「經驗豐富的技工 ( technicians)」，能夠協調設計師與製造工程師。

三、「高品質的供應商網絡」，除了堅持自家工坊製造的金屬產品外，Aleesi的供應商網絡遍佈世界各地，成功的關鍵在於製造品質外，及供應商願意小量生產。

四、「願意經營繁雜大量的產品組合，並延長創新設計的販售時間」( 這可是要付出代價的，從作業管理、市場營銷、企業資源分配 )，目前產品多達2000項，而產品通常有數十年的生命周期。

創意來源

Alessi的設計創意有7個來源，其中主要的來源包括:「和知名設計師的合作」、「現有合作設計師的推薦」、「記者推薦」及「設計探索(Design Exploration)」的計劃。

最令設計界矚目的應算是「設計探索(Design Exploration)」，Alessi 設定一個經典主題(如知名的茶與咖啡系列)，然後找一群建築師來自由創作，最後有幾項作品會進入量產，其眾所週知的成功例子，就是Michael Graves 替 Alessi 設計的Kettel 9093。這是一套曠日費時，又不計成本的開發模式，最後也可能賠本收場，但是老闆Alberto Alessi 卻愛好此道，因為此開發流程可建立 Alessi 的知名度。Alessi在設計史上的地位，就是這樣子打造出來的。(Alessi Kettle 9093 by andreasnilsson1976 @ flicker)

另外幾種方法，看看就好，沒練過的別嘗試，因為最後走入量產的比例太低了，包括「Alessi 的工作坊」、「設計競賽」及「帶著構想自己找上門」，每年約有350人找上門，但最後真正生產的很少。

不過，當設計師和Alessi 有成功的合作經驗後，只要一個簡單的設計構想，雙方就可以展開設計合作，雖然最後產出的產品可能與原初完全不同。Philippe Starck 設計的章魚造型榨汁器「Juicy Salif」，最早的構想是做成章魚造型的盤子。(Alessi PS Juicy by ibiscus27@flicker)

精算出來的經典設計

Alessi讓你想不到的，還有用數字量化創意產品的方法。從創意到量產的過程中，Alessi 不斷地以一套產品開發公式進行評估，其中有四個評比類項，分別給予0到6個評分，總合在12分以上，才能進入下一個階段。

四個重要的分析類項分別是: 「價錢(Price)」、「功能 (Function)」、「感觀、記憶與想像力(Sensoriality, Memory, Imagination) 」，也就是喚起情感經驗的設計，與「溝通與設計語言( Communication and Language)」，產品能否符合設計潮流，並彰顯使用者的身份與品味。

永恒經典的產品周期

「經典」一詞，常被認為打破產品具生命週期的概念，因為經典設計一誕生就注定熱賣到永遠，因此讓人有燒掉所有行銷與企管教科書的衝動。不過，Alessi 或許會建議留著參考一下，因為在Alessi的經驗裡，經典產品也有生命周期: 在產品問世的前三年，市場(消費者)在意產品的美學、情感與設計時尚。也就是前述公式中的「感觀、記憶與想像力」及「溝通與設計語言」。三年後，市場開始重視是「功能 」與「價錢」的因素。因此，Alessi相關的行銷與產品策略，也會隨之改變。經典設計也有產品生命周期，沒想到吧 !

私房創意博物館

Alessi 也經營一座私人博物館，典藏所有的經典設計及英年早逝的創意。自1998年起，開始收藏所有的產品原型、中途夭折的創意與最後產品，約收藏約有17,000件作品。可惜，只有與Alessi合作的設計師，才享有參觀與使用博物館的殊榮。

在Alessi 的個案上看到孕育「經典」的設計流程與「精彩」的管理論戰。首先，Alessi是創新研究的特例，打破主流的創新法則，如產品功能隨科技而功能演進，或IDEO/Continuum以使用者經驗為創新來源的方法。另一個論戰: 美國商週(BW)認為明星設計師將在21世紀的隕落，但專長Alessi設計研究的義大利教授 Roberto Verganti，最近到哈佛商學院當訪問教授，教的不是Alessi過去的設計經典，而是擁抱未來的創新管理。也許，只要 Alessi 還在，明星設計師永遠不死。

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不過癮，來個本站的延伸閱讀:

看哈佛管理評論談 Alessi 的創新設計 (IDEO與Alessi的差異)。見 用設計創新吧 。

美國人如何複製 Alessi 的經驗。見 用美學治療情感的超級市場 。

與Aleesi唱反調的趨勢觀察--有關明星設計師是否主導未來的爭論。見 21世紀的設計 。

全球品牌的設計管理 系列:

1, 11個全球品牌的設計管理經驗

2, 設計在星巴克

3, Alessi經典的設計與管理

4, 樂高(LEGO) ，創新半世紀 !

5, Sony Style 的設計管理 ( 即將推出 /2月中 )

Reference and More:

Design at Alessi, Eleven lessons: managing design in eleven global brands, UK Design Council.

用美學治療情感的超級市場: IDSA Podcast 與華爾街日報談 Target

Target 超市能夠用美學治療離婚受傷的情感。在一次的消費者訪談中，Dev Patnaik ( 知名創新顧問公司 Jump Associates 的 Principal )，與一名婦女談到她在 Target 的消費習慣，這一位忠誠的Target fans說，離婚讓她很難適應新的生活，覺得自己很怪異 (我想她心裡在問，離婚是我錯造成的嗎? )，而到 Target 消費可以遇到和她相同的人，而找到心靈的依靠(不是妳的錯，是那個男人看走眼了)。(Target blows by drp@flicker)

創意與創新工作者，常討論一個問題:「How do you do the jobs without Jobs ?」當不能請到 Steve Jobs 來當 CEO時，要如何維持創新呢 ? 或許可以參考用美學治療情感的超級市場: Target 的案例。Dev Patnaik 認為 Target 是一個經典的創新案例，Target 在創新的努力，不只呈現在產品上，而是在組織裡彌漫創新的氛圍(廣義的來看包括創意、設計與藝術)，並結創新與企業的競爭策略。

Target 近十年來在設計與美學的努力，詳見Target 設計的競爭策略 1999-2002 與 Target 設計的競爭策略 2003-2007 二文。談到營運面，華爾街日報一篇訪問Target 三大巨頭的對話，可以找到 Target 創新的營運理念，這三大巨頭包括 Target 的董事長 Gregg Steinhafel、執行長Bob Ulrich與行銷副董Michael Francis。

訪談的開始，就問到 Wal-Mart找設計師搞時尚這件事，「你們擔心大家開始抄你們成功的方式嗎」? 從競爭策略的觀點來看，到底設計與美學建構的競爭優勢，是不是對手容易模仿的 ?

這個問題有一個背景，就是 2005年開始 Wal-Mart 老大哥也想學著用小老弟的把戲，構思如何用設計與創意，來與Target 競爭高階的客層 。Wal-Mart也找了設計師設計，與前環球小姐來替時尚服飾定位的Metro 7 代言 ( 我相信她小姐還是在 Target 購物 )，男裝則有 Exsto，有機的嬰兒服飾 George。零售業搞創意與設計加值，是不是找設計師設計產品，找美女來穿衣走秀，就這一回事而已，這麼簡單 ? 顯然不是。

Target 建立的不只是設計師產品，而是一種品牌認同與風格的消費經驗，執行長 Bob Ulrich 並不擔心，他認為:「即便他們是開始在設計與價格上競爭，他們也很難擁有我們的 ”客人( guests ) ”，我們的客人比他們的更有錢、更受過教育及住在比較精緻 ( sophisticated ) 的地區」。 Wal-Mart廉價的消費經驗( 滿屋子的塑膠味 ) 與Target的有天與地 的差異，「那些客人，不會在那樣的建築物裡找那樣的東西。」Bob Ulrich說。

有一個很好的比喻，說明用 Target 這15到20年來，用美學所建立的建競爭優勢，是無法在短期間模仿的。「Yugo在18個月內將要變成 BMW的說法，是愚蠢的。( Saying that the Yugo is going to turn into BMW in the next 18 months is pretty silly.)」 執行長Bob Ulrich說。而到底 Yugo是多爛的車 ? 「是史人類史上最爛的車之一」，Time 雜誌是這樣評論1985 年的 Yugo GV。( Target 逮到機會，當然是要在華爾街日報上吃一下 Wal-Mart 豆腐。) 換句話說，就是羅馬不是一天造成的，而猴子穿上美麗的衣服也不會變成人。

問: 「變成高階平價零售商場( an upscale discount retailer )的構想是怎麼來的? 」

「當我們把設計、品質與時尚感的因素( design, quality and trendiness)，考慮進我們的產品時，這個概念被高階的客戶群(不單指收入高，還包括品味高)所接受，並開始在Target 購物。我們創造了用設計師替平價商場( discounters )設計產品的趨勢，這個趨勢始於1999年，當我們把建築師 Michael Graves 設計的 135 美金的( Alessi) 茶壺，重新設計為 35 美金的(Target)茶壺。」執行長Bob Ulrich說。Target 與 Michael Graves 合作，確實是被視為一個指標性的合作，而Michael Graves的名氣，幾乎代表了近十多年來，與 Target 合作的十多個設計師。

組織的創意與創新能力，也是這次訪談的主題。記者問到: 「如保持最前端的產品與行銷點子時 ? 」 行銷副董Michael Francis 則是談到他用 The Big Idea contest 的方式，挑戰團隊解決問題的能力，或讓團隊能夠用新的觀點看事情，冠軍可以得到現金外，有時也會把冠軍的構想執行出來。Target 也在世界各地養了一批人，按時提供新的創新或創意，「這些人變成Target的無價之寶，因為他們是我們所信賴、有對的品味又懂品牌」Michael Francis 說。

由創意到商品化的過程，並非一個簡單的步驟。因此，「在實際的執行上，我們成立了一個專屬的小組(a centralized team )來加速所有要協調的過程，讓零售商能夠專注於產品創新，並且讓商品能夠搶先問市。這個團隊也是後援的團隊，整合所有的資料、研究與歷史，並坐下來與各部門開會，找出市場機會。因此，我們可以很快地關注於設計、創新與創意。」董事長Gregg Steinhafel說。

Target十分重視創意在組織內部的流動與溝通，與廣泛的創新來源。董事長Gregg Steinhafel 說: 「我們會分享想法，讓好構想可以在我們的企業內流動」。同時，Target 並不會限制創新的領域，「我們鼓勵創新、認可創新，並一直在討論創新。我們所做的每件事，就是要在世界的各個角落尋找創新，不論是建築、行銷、商品或新的科技」Gregg Steinhafel 說。

對於靠數字吃飯的人，創意與創新反應到營運與財報上的表現，才是真正的創意產業。就2007年第一季的表現來看，Target 2006 年的走 Fast Fashion 趨勢的 Go International 產品線，算是非常成功，「不管零售業崎嶇不平的春天，便宜時尚( cheap chic )的需求提高了銷售與獲利， Target的獲利提高了18%」 。 而Wal-Mart 的第一季成長停止不前，因為「服飾的表現令人失望，隨著夏天清倉折扣的開始，則會更進一步壓縮到獲利」，反觀今年初Target折扣的比例，卻是下降的。

就這一回 Target 與 Wal-Mart在創意的競賽上，Target很明顯的站了上風。輸了怎麼辨 ? Wal-Mart 不承認這一系列產品策略的改變，是針對 Target 而來，雖然從CNN到Wall Street 的主流媒體認為這是與Target 的競爭。

華爾街日報最後下了一個註解:「如果抄襲是(對你)最真誠的奉承形式，那麼Target這幾天應該覺得很爽。」從經理人的角度來看，或許如此。但由設計師的角度來看，這幾天最爽的應該就是 Alessi，而不是 Target (詳見 用設計創新吧! Innovation through Design! 一文) 。

Reference and More:

Staying on Target; The Retailer's Top Three Talk About Creative Risks, Wall Street Journal, May 7, 2007.

'Cheap Chic' Fashions Boost Target’s Profit, Wall Street Journal, May 24, 2007.

Dev Patnaik on How Innovation Works, IDSA Podcast
http://phobos.apple.com/WebObjects/MZStore.woa/wa/viewPodcast?id=164441235

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