景氣寒冬裡的生存之道: 五個創新方法

Recession ? ( by MotherPie @ flicker)

｢不景氣(Recession)」，是美國的商業與設計人士最關心的議題。而景氣寒冬裡的生存之道，是什麼 ? 創新。

創新，大家都知道，要怎麼做 ? Bruce Nussbaum 給了五個對抗不景氣的創新方法 :

1,「向人類學家學習(Go Anthro)」

有沒有搞錯 ? 許多高階經理人，可都是 台交清 EE + Top 10 MBA 的專業經理人。電機系與工商管理，是當年聯考最熱門的科系，而人類學，是沒人念的科系（媽媽會逼你重考的那一種科系）。

不過，人類學現在是商業與設計界要共同學習的對象，人類學的方法，也就是創新的方法，人類學有助於深入了解消費者的文化，貼近消費者的需求，解決使用者問題。

2, 「善用虛擬社群(Go Social )」

利用社群網站進行「協同創新 (collaborative innovation) 」，整合全球各地的天才與創意。另外，Blog、Facebook與 Youtube 等社群網站，可能會帶來更有效益廣告效果。

3, 「走向全球(Go Global)」

美國不景氣，但中國和印度卻是快速長的「兩雙老虎」，或許可以思考利用中國和印度廉價的創新成本，替在地的新興市場服務，為發展中國家與金字塔底層的大眾而創新，何嘗不是件名利雙收的功德。

4, 「朝醫療專業發展 ( Go Medical) 」

不景氣即將到來，醫療產業，是最可能逆勢成長的產業。不過，在美國，「懸壺濟世」的產業，也是「魚肉百姓」的惡霸，建議心不夠黑的，不要隨便踏進去。

不過，從事創新顧問業的朋友，何嘗不去分一杯羹 ? 醫療是一個獲利的新方向， IDEO 也成立醫療產業專長的創新團隊，並在2007年的IEDA，大放異彩，得了1 金 1 Catalyst Award。

5, 「擁抱雲端的Google(Go Cloud)」

科技不是萬能，但沒有科技，萬萬不能。從經濟學的角度來看，科技，可以提高了勞動生產力。但科技，可能是昂貴的，想省錢的，或許可以考慮放棄微軟 Office 系統，擁抱 Google 吧。

「科技始終來自於人性」，一語道出人類學在現代創新管理與設計思考的重要性。

用 E-Mail 訂閱 ， 不會錯過任何文章 。

延伸閱讀

向賈伯斯 (Steve Jobs) 學創新 !

Reference and More..

5 Ways To Innovate In A Recession, BW, Feb 13, 2008

全球品牌的設計管理: Sony Style 的背後

"Early version of iPod ?" ( by Donna62 @ flicker)

「Sony Walkman是早期的Apple iPod。」這席話有兩個意義: 一，Sony Walkman 的江山不再。二，Sony在創新與設計的歷史上，留上不亞於Apple的地位，近來大家讚美 Apple iPod 的成功，或許是對 Sony設計創新最好的恭維。(iPod Walkman Photo by Neil101 @ flicker)

然而，從國際權威的設計組織來看， Sony Style 的設計與創新，並不是過去的歷史，而是現代，英國工業設計協會(Design Council, UK)，把Sony 列入全球品牌設計管理的經典個案之一。

Sony Style 的設計管理: 3個策略，4個價值，與4個流程。你手上的 Sony 產品，就是這樣子被設計出來的。

3個關鍵的設計策略

1, 在世界各主要市場成立設計中心，包括東京、LA、倫敦、新加坡與上海。誰說網路時代，地方不再重要 ? 地點，仍然重要，從市場與研發的角度來看。

市場面，位於各區域市場的流行中心，讓設計中心能夠了解，各地區市場的消費者需求與設計趨勢。研發的角度來看，這樣子的佈局策略，能整合各地的設計能量與產業優勢。中文世界第一的浩漢設計(NOVA Design)，其全球佈局策略，也是如此。

2, 強調創意的多元土壤，藉由定期的設計評論會議，鼓勵設計師跨產品部門輪調(3年一調)，讓創意能夠跨領域對話。

3, 因為，隨著產品界線的模糊 (波特5力分析中的 Substitute? 手機，是相機，也是隨身聽，可能是GPS ，滿天的替代商品)，Sony逐漸重用多功能的設計團隊。讓複雜與多功能的產品，仍能維持產品使用經驗的一致性，讓Sony Style 能夠在不同的產品上呈現，包括設計元素、界面與使用者經驗 !

4個設計價值(design values)

市場因素，逐漸成為許多創新企業，在產品開發與設計的重要評估項目。不過，關於成功產品的定義，Sony Design Group強調4個設計的價值:

1, ｢原創(Originality)｣，強調以人為中心的原創(human-focused)，與人性的感動(human touch)。

2, ｢生活風格(Lifestyles)｣，Walkman被認為是改變人類生活的經典的例子，但Sony卻認為 ，Walkman的成功，是人類對於隨時享受音樂的渴望與需求，是Walkman反應了生活風格的轉變，而不是Walkman創造了生活風格。原來，經典，也可以是謙卑。

3, 4 分別是 ｢功能(Functionality)｣與｢實用(Usability)｣--頃聽消費者的需求，是創新的源起。

4個設計流程(工業設計)

1, 「使用者分析(User analysis)」，在這個階段，設計師與經理人要了解消費者行為、環境與生活風格(關於生活風格的趨勢，推劉維公教授 風格社會 一書)。

2, 「草稿(Image sketch)」，看到圖才可以討論吧 !

3, 「Rendering 」，用3D CAD建構一個設計模型，藉此確認機構的合理性、製造難易度與成本。

4, 「Mock-up model 」，實體的模型，找出潛在的設計與使用的問題。

「指揮家與總裁」，Sony的另一個美感經濟傳奇

談到 Sony，不得不提一位跨文化與商業界的傳奇人物，「指揮家與總裁」: 前主席大賀典雄(現任東京愛樂樂團理事長)，他也被認為是 Walkman的推手。

對他而言，音樂，是一種策略思考。當 Sony 與 Philips 在制定CD規格時，他曾以「七十四分鐘一張碟就可以收錄全首貝多芬第九交響曲」為，讓 Philips讓步60 分鐘的格式，接受74分鐘的規格。

大賀典雄一隻手指揮，一隻手管理，結合藝術、科技與管理的人生，是美學經濟的最佳代言人之一。

用 E-Mail 訂閱 ， 不會錯過任何文章 。

全球品牌的設計管理 完整系列:

一:11個全球品牌的設計管理經驗

二: 設計在星巴克

三: Alessi經典的設計與管理

四: 樂高(LEGO) ，創新半世紀 !

五: Sony Style 的背後 ( 本文 )

Reference and More ..

Design at Sony, Design Council, UK (PDF file)

Sony Design, Sony

指揮家與總裁 書評, 2006 政大科管百大好書選

大賀典雄, Wiki

全球創新指數: 從Apple 到 Google 的 25 檔創新概念股

(Wall Street Bull by babblingdweeb_flicker)

Apple、Google 、Starbucks、BMW、3M、Sony 到 Walt Disney 等 25個全球知名品牌，他們的共同特色是什麼 ? 創新。

今天，美國商周BW與 S&P一起發表「全球創新指數」(S&P/BusinessWeek Global Innovation Index)，根據2007年 BW和BCG所做的「全球創排行榜( The Most Innovative Companies rankings )」，選出25檔創新概念股，解開創新與獲利表現間的謎團，同時也讓投資者與財務界，更了解創新的大趨勢與創新概念股的特色。

好險，這25檔創新概念股還算爭氣。由歷史資料來看，在2007年，「全球創新指數」的表現，超過 S&P Global 100 Index 7個百分點。

原來，創新要始於人性，還要得到華爾街的肯定。

25檔創新概念股 完整名單包括:

Apple (AAPL)

Amazon (AMZN)

Boeing (BA)

BMW (BMW)

Cisco Systems (CSCO)

Dell (DELL)

Genentech (DNA)

eBay (EBAY)

General Electric (GE)

Google (GOOG)

Honda Motor

IBM (IBM)

Intel (INTC)

3M (MMM)

Motorola (MOT)

Microsoft (MSFT)

Nokia

Procter & Gamble (PG)

Samsung Electronics

Starbucks (SBUX)

Sony (SNE)

Target (TGT)

Toyota Motor (TM)

Wal-Mart Stores (WMT)

Walt Disney (DIS)

不過，這份名單會依照每年的 「全球創排行榜」，因此，2008年的名單，Starbucks (SBUX) 和Motorola (MOT)，可能在今年4月，要被請下來了。

用 E-Mail 訂閱 ， 不會錯過任何文章 。謝謝支持，新年快樂 !

延伸閱讀

美學的股市行情 : ｢設計指數 ( Design Index) ｣ 與 設計概念股

Reference and More ..

S&P/BusinessWeek Global Innovation Index, BW, Feb 8, 2008

A New Innovation Index--The S&P/BusinessWeek Global Innovation Index. Nussbaum On Design, BW, Feb 8, 2008

The Most Innovative Companies rankings, BW 2007

尚歹過年的摩托羅拉: 美感經濟的美麗錯誤 ?

MOTO + D&G 的時尚經典
(V3 + D&G by cena carioca @ flicker)

今年摩托羅拉(Motorola Inc.)決定結束一個最美麗的錯誤，就是出售旗下最性感的手機部門(佔 2007年52% of sales)，留下的是較不性感的技術部門，結束MOTORAZR從 2004年開始寫的傳奇，從經當到典當出售，從第一名退居到第四名的市佔率，只花了3 年多。經典設計，不是風格社會與美感經濟的生存之道嗎 ? 為何史上最輕薄的時尚手機，卻是摩托羅拉不可承受的輕。

MOTORAZ系列寫下的三合一經典:

設計經典，當年的14mm薄的V3，好比是手機版的 Macbook Air，如果給Steve Jobs做產品發表，他老兄可能是會從皮夾裡拿出V3，這會比從牛皮紙袋裡拿出 Macbook Air還屌。V3在2005年，被PC World 選為過去50年來最偉大的科技產品。

時尚經典，MOTO開啟把手機當時尚精品來賣的潮流，在世界各地都找了明星/藝術家代言，MOTORAZER V3+ D&G 的合作 (全球限量 1,000隻)，或 V9 找村上隆合作 ，這些都在時尚/藝文/設計界掀起話題。

商業經典，MOTORAZR家族總銷售，全球破百萬，應該是人類史上最暢銷的手機，因此也得到2006 Catalyst Awards，由美國工業設計師協會(IDSA)與商業週刊(Business Week)合辦的競賽，專門加持能賺大錢的設計產品，而 MOTORAZR就是當年的得主。(詳見 Design and Business Catalyst Awards—MOTORAZR )

好吧，偉大經典消逝的啟示是什麼 ?

創新，重點在解決消費者的問題

摩托的創新策略，一直在技術與設計間遊走，從1928創立那一年開始，靠得是技術的創新，2004年寫下經典的MOTORAZR，卻是用設計創新的成果，但是，今年在市場上求售手機部門，決定走回技術創新的路線。不過，蘋果不是也採用 設計 > 技術的創新策略，推的也是 Air 概念的產品，為何 MOTO失敗 ? (見 MacBook Air 發表後Ⅱ : 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學創新 ! )

技術與設計導向創新的分類，跟本不是重點，重點在於創新是否基於使用者的痛處(consumer insight)，創新與設計解決了使用者的問題了嗎 ? MOTORAZR時尚外表裡，包著是讓使用者想罵三字經的界面，而界面的問題，從來沒有被徹底地改善，原來，MOTO的設計創新，只學到找明星代言的表面功夫(MOTO 該去買 Bill Moggridge的 Designing Interactions) 。

創新，創新再創新

經典消逝的另一個原因，在於沒有持續的創新，MOTO把 RAZR V3 的創新，直接擴大成一個RAZR大家族，設計元素的泛濫，成了網友口中的「從刀鋒(RAZR)到一窩鋒」。2005年BW就提出警語說: 「別把刀鋒(RAZR)給磨了 (Motorola Sharpens the Razr Edge)」，不過，沈浸在近代最快速成長的喜悅之中 (27%/年)，如日中天的MOTO，似乎是沒聽進去。最後，創新能力反應不了需求與市場競爭者的速度，只好靠RAZR撐下去。

3年，也就是經典RAZR的壽命。早知道(千金難買)，MOTO該向 Alessi 學創新設計與管理的方法，在Alessi的經驗中，3年是永恒經典設計產品之生命週期，更何況是競爭激烈的手機..(詳見，我最愛的一篇文章 全球品牌的設計管理: Alessi經典的設計與管理 )。

亞洲的手機生意難做

讓MOTO市佔率失守，就是亞洲市場，從IDC與 STANDARD&POOR’S 的資料來看，亞洲成長最快，到2011年都有7.8%，但卻是MOTO表現最差的，因為，在血流成河的亞洲市場，市佔率是要拿獲利率來換的。

最冷的冬天還沒有來，在歐美等成熟市場，需求以3%在減少，而平均售價持續下降，再加上iPhone、黑莓(Blackberry)與傳說中的Gphone，可能再度壓縮 一般手機與摩托在智慧型手機的市場，今年的過年，MOTO難過了，年後春天來的應該是烏鴉，不是燕子。

摩托羅拉的RAZR，或許是美感經濟中的一個美麗錯誤。Goodbye MOTO，Not Hello MOTO.

用 E-Mail 訂閱 ， 不會錯過任何文章 。謝謝支持，新年快樂 !

Reference and More..

到歷史裡找MOTO吧, Timeline of Motorola History, Motorola.com

Motorola: The End of an Error, Jan 2008

Motorola to Spin Off Handset Unit, As Icahn Waits, WSJ

Motorola Sharpens the Razr Edge, BW, Jan 2005

Motorola Stock Reports and Industry Survey , S&P

MacBook Air 發表後Ⅱ : 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學創新 !

大家把目光集中在MacBook Air「好自在」的輕薄美學，不過Steve Jobs的牛皮紙裡裝的，還有蘋果的創新策略與方法，不只是美學與風格。蘋果的創新策略包括: 設計>技術、摃桿效益的研發、與逆向思考的創新商業模式。(MacBook Air by Gregor Rohrig @ flicker)

先來顛覆「創新」一詞的刻板印象。談到創新，大家可能本能地想到科學與技術，不過，Apple的成功，則是 設計>技術 的創新策略 (蘋果把技術問題留給台灣人，和我的母校--交作業大學) 。

設計>技術

蘋果的創新策略，專注於「設計」的問題，遠勝於複雜的技術問題。設計指的是廣義的設計，包括產品、界面、使用者經驗及「設計策略」。除了美感與風格外，更讓創新源自於人性，解決使用者心中的痛，並整合設計(研發)與集團策略，讓美學的設計思考與企管的策略思考結合。

拿 iPod+ iTunes、iPhone與 MacBook Air等系列產品來看，台灣可以找出100個團隊，其技術能力遠超過 Apple，但談到設計與商業策略整合的能力，在愛台灣情操的加持之下，可能只有幾個有潛力的候選人。

來個簡單測試，就可以了解技術思考與策略思考(設計思考)的差異。

MacBook Air 為什麼沒有光碟 ? 1) 技術問題 2)策略問題。

選1)技術問題，恭喜你，可以向OEM的老闆要求加薪。

選2)策略問題，恭喜你，可以向OBM應徵行銷/策略的工作。

想想 iTunes近來與各大電影片商合作的動作，MacBook Air 沒有光碟，不單純是技術問題，而是創新策略的整合問題，看電影，用iTunes就好，不用光碟了，這也就是 Bruce Nussbaum 所謂的 integrated innovation，把產品策略結合集團資源與策略。

摃桿效益的研發

這幾年來，Apple學會一件事，就是用較少的錢，專注地做出符合集團策略的創新成果，研發出較多(從產值來看)的成果。從R&D 和 Sales的比效來看，2004年營收的複合成長率高達 27%時，但研發支出只成長了5.6 %。但這不成比例的研發出支，並不妨礙 Apple 的成長，相反的，近年來Apple的持續成長，讓一直預言iPod市場飽和的華爾街分析師，滿地找眼鏡。

創新，對抗不景氣

蘋果對抗不景氣的基本策略就是，加碼持續創新，等待產業春天的到來。還記得在上一波一片哀鴻遍野 + 滿天網路泡沫的2001年，蘋果在這天時地不利的時刻，在商業上模式有了重大的創新改變: 開起 Apple Store。美國商周因此寫了一篇評論唱衰，說 “ 對不起，Steve 我告訴你Apple Store 為何行不通”，認為Apple 搞錯了方向，商週認為當時蘋果最大的問題是價錢策略，把科技產品當「魚子醬」賣，把Mac搞得市佔率爆低(2.8%)。不過，不到一年的時間，當iPod 與 iTunes 金鋼組合之後，Apple用獲利把商週評論員打的滿地找眼鏡。

「魚子醬」等級的Apple產品，當然不會在Wal-Mart與 BestBuy的大賣場。現在，時尚的Apple Store，其坪效可與精品或珠寶店相可比擬。

Steve Jobs 的牛皮紙袋裡，裝的不只是 MacBook Air，還有創新 ! 你看到了嗎 ?

用 E-Mail 訂閱 ， 不會錯過任何文章 。

YouTube Video: 2001 MacWorld Steve Jobs 介紹 Apple Store 的樣子

YouTube Video: 五年後，2006年 New Apple Store @ NY 開幕朝聖的盛況 (希望BW評論家沒在人群裡頭)

Reference and More ..

Apple's Innovation Strategy: More Than MacBook Air, Bruce Nussbaum, BW

Apple and the Cost of Innovation, Bruce Nussbaum, BW

How Apple Innovated In The Last Recession--And Why You Should Too, Bruce Nussbaum, BW

Apple’s R&D investment - too low or too high? Noisebetweenstations.com

Commentary: Sorry, Steve: Here's Why Apple Stores Won't Work, BW 2001

全球品牌的設計管理: 樂高(LEGO) ，創新半世紀 !

(全球品牌的設計管理 系列四)

樂高50 年心路歷程的精彩好圖 ( from Gizmodo.com )

適逢樂高( LEGO) 五十週年慶，樂高的「合作創新」、「多元文化」與「設計管理」，是樂高給科技人、經理人與創意人最好的生日禮物。藉由樂高半世紀的創新管理、設計思考與文化思維，來看這個「簡單而不平凡」的創新經典，樂高用最簡單積木，堆疊出半世紀的創新。(LEGO 50 by Steven Combs @ flicker)

多元文化

「多元文化」提供創新與創意的來源，樂高設計部門包括來自15個國家的120位設計師，這還不包括散遍各大洲的衛星支援團隊。而設計並不是他們的唯一的專業，長期以來，樂高刻意維持設計團隊的多樣性，設計師來自各式的教育與專業背景，任何的學歷與背景，都有潛力成為偉大設計團隊的一員。最近，對於樂高的熱情與死忠支持，成了樂高設計師的必備條件。

合作創新

最近當紅的 「合作創新」概念，樂高早就採用了，遠在1984年 (「棒球初年」，郭泰源與趙士強打奧運的年代)， LEGO 與MIT 媒體實驗室(Media Lab)合作開發 Mindstorms system，日後成開發為工程師與宅男最愛的樂高系列產品。迄今，樂高持續唯持與歐美各校維持合作創新的關係。

創新/設計管理

回顧這半世紀來以來，「設計」一直是樂高的核心競爭力，而與市場俱進的創新設計管理，則是樂高要面對的挑戰。

近來樂高創新管理最大的轉折，就是樂高稱之為「為商業而設計 ( Design fro Business, D4B)」的創新管理流程。

或許有人質疑樂高偉大的設計理想，怎麼折服於商業現實呢 ? (錢非萬能，沒錢卻是萬萬不能)。

回顧1990至21世紀初期，是樂高風雨飄搖的時候，用波特五力分析來看，樂高面對市場地景的改變，不死也半條命，包括:市場價格競爭(中國製造的價格優勢)、網路世紀來臨(替代產品大增)、通路商逼宮(使得毛利下殺)等。

「D4B，為商業而設計」系統，就是樂高的重要改變之一，但是沒有 D4B的系統，樂高可能不存在了。D4B，是讓樂高置死地而後生創新管理(設計流程)系統。

D4B是一個經典的「策略管理+設計思考」的系統。策略的擬定與施行，重視資源與市場機會與地景的檢視，在此，設計不是單指產品，而是一種思考與「解決企業問題」，解決問題，是設計最原始的初衷，也是火紅consulting的產業，存在的功能，(另外，設計與顧問業的共同特質，就是講的嘴角全是泡)。D4B包括幾個特色與轉變:

從放任到積極的創意管理。過去，給予設計團隊相當高的創意自由度，造成好的創意，未必是財務上成功的產品。因此D4B，把樂高的創新管理，改成「有效開放，積極管理」的模式，也就是讓設計與創意依然有自由度，並能夠替樂高帶來實際的財務貢獻。D4B 導入了財務的評估，及標準化創意的管理流程，從構想、評估到發展的過程，在每一個階段，都要評估並確保創意的財務可行性。

由單一產品導向的創新，到企業組織導向的創新。過去創新的概念，只植於在產品開發與設計團隊，而D4B重視，把創新散佈在各組織中，並進而整合全公司的資源，包括設計、行銷與策略部門，一起投入創新。D4B的流程，提早把非創意部門帶入產品開發專案，從樂高的 P prototyping過程來看，先定義產品商業的目標，然後評估市場機會，再來則是實際的設計工作。

標準化的管理文件與共享基礎知識。由於D4B是以組織導向的創新，勢必要藉由標準化知識分享的管理文件，讓全部組織都能快速上手並支援，同時也可縮短產品開發流程，從2年縮短到12個月以下。

D4B的方法，替樂高帶來置死地而後生的成長，從2006年的財務資料來看，樂高的營收與獲利率，都成長了 10 %以上。

D4B或許會產生一種疑慮 ? 創意部門的力量，是否被砍了九把刀 ? 事實相反，D4B反而把創意部門的設計與創新思考，從產品策略的等級，提升到組織策略的高度。同時，在D4B之外， LEGO也設計 Concept Lab，仍舊讓創新與創意，有一片天得以發揮，得以免於會計與財務的壓力。

LEGO創新半世紀，Google 大神都致意 ! (by ebarrera @ flicker )

用 E-Mail 訂閱 ， 不會錯過任何文章 。

全球品牌的設計管理 系列:

1, 11個全球品牌的設計管理經驗

2, 設計在星巴克

3, Alessi經典的設計與管理

4, 樂高(LEGO) ，創新半世紀 !

5, Sony Style 的設計管理 ( 即將推出 /2月中 )

Reference and More ..


Design at LEGO, Eleven lessons: managing design in eleven global brands, Design Council, UK

用美學治療情感的超級市場: IDSA Podcast 與華爾街日報談 Target

Target 超市能夠用美學治療離婚受傷的情感。在一次的消費者訪談中，Dev Patnaik ( 知名創新顧問公司 Jump Associates 的 Principal )，與一名婦女談到她在 Target 的消費習慣，這一位忠誠的Target fans說，離婚讓她很難適應新的生活，覺得自己很怪異 (我想她心裡在問，離婚是我錯造成的嗎? )，而到 Target 消費可以遇到和她相同的人，而找到心靈的依靠(不是妳的錯，是那個男人看走眼了)。(Target blows by drp@flicker)

創意與創新工作者，常討論一個問題:「How do you do the jobs without Jobs ?」當不能請到 Steve Jobs 來當 CEO時，要如何維持創新呢 ? 或許可以參考用美學治療情感的超級市場: Target 的案例。Dev Patnaik 認為 Target 是一個經典的創新案例，Target 在創新的努力，不只呈現在產品上，而是在組織裡彌漫創新的氛圍(廣義的來看包括創意、設計與藝術)，並結創新與企業的競爭策略。

Target 近十年來在設計與美學的努力，詳見Target 設計的競爭策略 1999-2002 與 Target 設計的競爭策略 2003-2007 二文。談到營運面，華爾街日報一篇訪問Target 三大巨頭的對話，可以找到 Target 創新的營運理念，這三大巨頭包括 Target 的董事長 Gregg Steinhafel、執行長Bob Ulrich與行銷副董Michael Francis。

訪談的開始，就問到 Wal-Mart找設計師搞時尚這件事，「你們擔心大家開始抄你們成功的方式嗎」? 從競爭策略的觀點來看，到底設計與美學建構的競爭優勢，是不是對手容易模仿的 ?

這個問題有一個背景，就是 2005年開始 Wal-Mart 老大哥也想學著用小老弟的把戲，構思如何用設計與創意，來與Target 競爭高階的客層 。Wal-Mart也找了設計師設計，與前環球小姐來替時尚服飾定位的Metro 7 代言 ( 我相信她小姐還是在 Target 購物 )，男裝則有 Exsto，有機的嬰兒服飾 George。零售業搞創意與設計加值，是不是找設計師設計產品，找美女來穿衣走秀，就這一回事而已，這麼簡單 ? 顯然不是。

Target 建立的不只是設計師產品，而是一種品牌認同與風格的消費經驗，執行長 Bob Ulrich 並不擔心，他認為:「即便他們是開始在設計與價格上競爭，他們也很難擁有我們的 ”客人( guests ) ”，我們的客人比他們的更有錢、更受過教育及住在比較精緻 ( sophisticated ) 的地區」。 Wal-Mart廉價的消費經驗( 滿屋子的塑膠味 ) 與Target的有天與地 的差異，「那些客人，不會在那樣的建築物裡找那樣的東西。」Bob Ulrich說。

有一個很好的比喻，說明用 Target 這15到20年來，用美學所建立的建競爭優勢，是無法在短期間模仿的。「Yugo在18個月內將要變成 BMW的說法，是愚蠢的。( Saying that the Yugo is going to turn into BMW in the next 18 months is pretty silly.)」 執行長Bob Ulrich說。而到底 Yugo是多爛的車 ? 「是史人類史上最爛的車之一」，Time 雜誌是這樣評論1985 年的 Yugo GV。( Target 逮到機會，當然是要在華爾街日報上吃一下 Wal-Mart 豆腐。) 換句話說，就是羅馬不是一天造成的，而猴子穿上美麗的衣服也不會變成人。

問: 「變成高階平價零售商場( an upscale discount retailer )的構想是怎麼來的? 」

「當我們把設計、品質與時尚感的因素( design, quality and trendiness)，考慮進我們的產品時，這個概念被高階的客戶群(不單指收入高，還包括品味高)所接受，並開始在Target 購物。我們創造了用設計師替平價商場( discounters )設計產品的趨勢，這個趨勢始於1999年，當我們把建築師 Michael Graves 設計的 135 美金的( Alessi) 茶壺，重新設計為 35 美金的(Target)茶壺。」執行長Bob Ulrich說。Target 與 Michael Graves 合作，確實是被視為一個指標性的合作，而Michael Graves的名氣，幾乎代表了近十多年來，與 Target 合作的十多個設計師。

組織的創意與創新能力，也是這次訪談的主題。記者問到: 「如保持最前端的產品與行銷點子時 ? 」 行銷副董Michael Francis 則是談到他用 The Big Idea contest 的方式，挑戰團隊解決問題的能力，或讓團隊能夠用新的觀點看事情，冠軍可以得到現金外，有時也會把冠軍的構想執行出來。Target 也在世界各地養了一批人，按時提供新的創新或創意，「這些人變成Target的無價之寶，因為他們是我們所信賴、有對的品味又懂品牌」Michael Francis 說。

由創意到商品化的過程，並非一個簡單的步驟。因此，「在實際的執行上，我們成立了一個專屬的小組(a centralized team )來加速所有要協調的過程，讓零售商能夠專注於產品創新，並且讓商品能夠搶先問市。這個團隊也是後援的團隊，整合所有的資料、研究與歷史，並坐下來與各部門開會，找出市場機會。因此，我們可以很快地關注於設計、創新與創意。」董事長Gregg Steinhafel說。

Target十分重視創意在組織內部的流動與溝通，與廣泛的創新來源。董事長Gregg Steinhafel 說: 「我們會分享想法，讓好構想可以在我們的企業內流動」。同時，Target 並不會限制創新的領域，「我們鼓勵創新、認可創新，並一直在討論創新。我們所做的每件事，就是要在世界的各個角落尋找創新，不論是建築、行銷、商品或新的科技」Gregg Steinhafel 說。

對於靠數字吃飯的人，創意與創新反應到營運與財報上的表現，才是真正的創意產業。就2007年第一季的表現來看，Target 2006 年的走 Fast Fashion 趨勢的 Go International 產品線，算是非常成功，「不管零售業崎嶇不平的春天，便宜時尚( cheap chic )的需求提高了銷售與獲利， Target的獲利提高了18%」 。 而Wal-Mart 的第一季成長停止不前，因為「服飾的表現令人失望，隨著夏天清倉折扣的開始，則會更進一步壓縮到獲利」，反觀今年初Target折扣的比例，卻是下降的。

就這一回 Target 與 Wal-Mart在創意的競賽上，Target很明顯的站了上風。輸了怎麼辨 ? Wal-Mart 不承認這一系列產品策略的改變，是針對 Target 而來，雖然從CNN到Wall Street 的主流媒體認為這是與Target 的競爭。

華爾街日報最後下了一個註解:「如果抄襲是(對你)最真誠的奉承形式，那麼Target這幾天應該覺得很爽。」從經理人的角度來看，或許如此。但由設計師的角度來看，這幾天最爽的應該就是 Alessi，而不是 Target (詳見 用設計創新吧! Innovation through Design! 一文) 。

Reference and More:

Staying on Target; The Retailer's Top Three Talk About Creative Risks, Wall Street Journal, May 7, 2007.

'Cheap Chic' Fashions Boost Target’s Profit, Wall Street Journal, May 24, 2007.

Dev Patnaik on How Innovation Works, IDSA Podcast
http://phobos.apple.com/WebObjects/MZStore.woa/wa/viewPodcast?id=164441235

相關舊文

Target 設計的競爭策略 1999-2002

Target 設計的競爭策略 2003-2007

用設計創新吧! Innovation through Design!


喜歡嗎? 用 E-Mail 訂閱 Creative Industry Blog