新經濟，新策略: 英國創意產業的新方向

英國創意產業新策略示意圖, from DCMS UK 2008

英國，是當今歐陸創意產業的第一大國，但英國文化體育部(DCMS)似乎覺得英國人還不夠有創意。DCMS 最近推出創意產業的下個五年策略(2008-2013)，試圖打造更有創意的英國，把｢創意視為英國文化的核心，讓創意成為形成中的英國國家認同｣。

大多數的人會認為，英國人的國家認同與文化政策，是盎格魯撒克遜人的事，與我何干。但是，全世界大概沒有一個國家的文化政策，有如英國創意產業政策的全球影響力。

英國文化體育部自1997施行至今的創意產業的政策，除了引起歐陸國家的關注之外，也隔空影響了紐西蘭、澳洲、香港與新加坡的文化與經濟政策。除了超越地理空間的限制之外，英國創意產業，也引領了全球文化經濟的新思潮--把文化，當成是產業與經濟政策。讓文化與藝術，從接受補助的部門，一躍成為最大的就業開創與經濟成長的部門，影響力甚至超過英國的金融業。

英國，成為觀察全球創意產業的指標性國家，談英國創意產業的策略，重點已不在於英國，而是觀察全球創意產業發展的方向。

觀察英國創意產業新策略的幾個重點:

基礎教育:從基礎教育與個人能潛能做起，及早發現下一代無限的文化藝術潛能，該念藝術的，就不要去念電機。富不用過三代，也可以學文化與藝術。

產業務實面:包括高等教育與創意經濟銜接、創意工作者的就業、智慧財產權的運用與保護、創意企業的成長與財務問題的克服。

創新: 沒錯，文化領域也該談創新 ! 強調創意產業與科技的結合，及跨領域合作的創新。創意在產品與服務的加值應用，就是用創新維持企業的競爭力。

多元文化: 讓來自不同領域的工作者，都能夠進入創意產業，因為多元的文化與背景，則是創意養份的來源。

英國從創意到創新，從教育到產業，從藝文到科技的新策略思考，提供了看待創意經濟更全觀視野。你看見了嗎 ?

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Reference and More ..

Creative Britain: New Talents for a New Economy, strategy document for the Creative Industries. DCMS, UK, Feb 22, 2008

全球品牌的設計管理: Sony Style 的背後

"Early version of iPod ?" ( by Donna62 @ flicker)

「Sony Walkman是早期的Apple iPod。」這席話有兩個意義: 一，Sony Walkman 的江山不再。二，Sony在創新與設計的歷史上，留上不亞於Apple的地位，近來大家讚美 Apple iPod 的成功，或許是對 Sony設計創新最好的恭維。(iPod Walkman Photo by Neil101 @ flicker)

然而，從國際權威的設計組織來看， Sony Style 的設計與創新，並不是過去的歷史，而是現代，英國工業設計協會(Design Council, UK)，把Sony 列入全球品牌設計管理的經典個案之一。

Sony Style 的設計管理: 3個策略，4個價值，與4個流程。你手上的 Sony 產品，就是這樣子被設計出來的。

3個關鍵的設計策略

1, 在世界各主要市場成立設計中心，包括東京、LA、倫敦、新加坡與上海。誰說網路時代，地方不再重要 ? 地點，仍然重要，從市場與研發的角度來看。

市場面，位於各區域市場的流行中心，讓設計中心能夠了解，各地區市場的消費者需求與設計趨勢。研發的角度來看，這樣子的佈局策略，能整合各地的設計能量與產業優勢。中文世界第一的浩漢設計(NOVA Design)，其全球佈局策略，也是如此。

2, 強調創意的多元土壤，藉由定期的設計評論會議，鼓勵設計師跨產品部門輪調(3年一調)，讓創意能夠跨領域對話。

3, 因為，隨著產品界線的模糊 (波特5力分析中的 Substitute? 手機，是相機，也是隨身聽，可能是GPS ，滿天的替代商品)，Sony逐漸重用多功能的設計團隊。讓複雜與多功能的產品，仍能維持產品使用經驗的一致性，讓Sony Style 能夠在不同的產品上呈現，包括設計元素、界面與使用者經驗 !

4個設計價值(design values)

市場因素，逐漸成為許多創新企業，在產品開發與設計的重要評估項目。不過，關於成功產品的定義，Sony Design Group強調4個設計的價值:

1, ｢原創(Originality)｣，強調以人為中心的原創(human-focused)，與人性的感動(human touch)。

2, ｢生活風格(Lifestyles)｣，Walkman被認為是改變人類生活的經典的例子，但Sony卻認為 ，Walkman的成功，是人類對於隨時享受音樂的渴望與需求，是Walkman反應了生活風格的轉變，而不是Walkman創造了生活風格。原來，經典，也可以是謙卑。

3, 4 分別是 ｢功能(Functionality)｣與｢實用(Usability)｣--頃聽消費者的需求，是創新的源起。

4個設計流程(工業設計)

1, 「使用者分析(User analysis)」，在這個階段，設計師與經理人要了解消費者行為、環境與生活風格(關於生活風格的趨勢，推劉維公教授 風格社會 一書)。

2, 「草稿(Image sketch)」，看到圖才可以討論吧 !

3, 「Rendering 」，用3D CAD建構一個設計模型，藉此確認機構的合理性、製造難易度與成本。

4, 「Mock-up model 」，實體的模型，找出潛在的設計與使用的問題。

「指揮家與總裁」，Sony的另一個美感經濟傳奇

談到 Sony，不得不提一位跨文化與商業界的傳奇人物，「指揮家與總裁」: 前主席大賀典雄(現任東京愛樂樂團理事長)，他也被認為是 Walkman的推手。

對他而言，音樂，是一種策略思考。當 Sony 與 Philips 在制定CD規格時，他曾以「七十四分鐘一張碟就可以收錄全首貝多芬第九交響曲」為，讓 Philips讓步60 分鐘的格式，接受74分鐘的規格。

大賀典雄一隻手指揮，一隻手管理，結合藝術、科技與管理的人生，是美學經濟的最佳代言人之一。

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全球品牌的設計管理 完整系列:

一:11個全球品牌的設計管理經驗

二: 設計在星巴克

三: Alessi經典的設計與管理

四: 樂高(LEGO) ，創新半世紀 !

五: Sony Style 的背後 ( 本文 )

Reference and More ..

Design at Sony, Design Council, UK (PDF file)

Sony Design, Sony

指揮家與總裁 書評, 2006 政大科管百大好書選

大賀典雄, Wiki

全球品牌的設計管理: 樂高(LEGO) ，創新半世紀 !

(全球品牌的設計管理 系列四)

樂高50 年心路歷程的精彩好圖 ( from Gizmodo.com )

適逢樂高( LEGO) 五十週年慶，樂高的「合作創新」、「多元文化」與「設計管理」，是樂高給科技人、經理人與創意人最好的生日禮物。藉由樂高半世紀的創新管理、設計思考與文化思維，來看這個「簡單而不平凡」的創新經典，樂高用最簡單積木，堆疊出半世紀的創新。(LEGO 50 by Steven Combs @ flicker)

多元文化

「多元文化」提供創新與創意的來源，樂高設計部門包括來自15個國家的120位設計師，這還不包括散遍各大洲的衛星支援團隊。而設計並不是他們的唯一的專業，長期以來，樂高刻意維持設計團隊的多樣性，設計師來自各式的教育與專業背景，任何的學歷與背景，都有潛力成為偉大設計團隊的一員。最近，對於樂高的熱情與死忠支持，成了樂高設計師的必備條件。

合作創新

最近當紅的 「合作創新」概念，樂高早就採用了，遠在1984年 (「棒球初年」，郭泰源與趙士強打奧運的年代)， LEGO 與MIT 媒體實驗室(Media Lab)合作開發 Mindstorms system，日後成開發為工程師與宅男最愛的樂高系列產品。迄今，樂高持續唯持與歐美各校維持合作創新的關係。

創新/設計管理

回顧這半世紀來以來，「設計」一直是樂高的核心競爭力，而與市場俱進的創新設計管理，則是樂高要面對的挑戰。

近來樂高創新管理最大的轉折，就是樂高稱之為「為商業而設計 ( Design fro Business, D4B)」的創新管理流程。

或許有人質疑樂高偉大的設計理想，怎麼折服於商業現實呢 ? (錢非萬能，沒錢卻是萬萬不能)。

回顧1990至21世紀初期，是樂高風雨飄搖的時候，用波特五力分析來看，樂高面對市場地景的改變，不死也半條命，包括:市場價格競爭(中國製造的價格優勢)、網路世紀來臨(替代產品大增)、通路商逼宮(使得毛利下殺)等。

「D4B，為商業而設計」系統，就是樂高的重要改變之一，但是沒有 D4B的系統，樂高可能不存在了。D4B，是讓樂高置死地而後生創新管理(設計流程)系統。

D4B是一個經典的「策略管理+設計思考」的系統。策略的擬定與施行，重視資源與市場機會與地景的檢視，在此，設計不是單指產品，而是一種思考與「解決企業問題」，解決問題，是設計最原始的初衷，也是火紅consulting的產業，存在的功能，(另外，設計與顧問業的共同特質，就是講的嘴角全是泡)。D4B包括幾個特色與轉變:

從放任到積極的創意管理。過去，給予設計團隊相當高的創意自由度，造成好的創意，未必是財務上成功的產品。因此D4B，把樂高的創新管理，改成「有效開放，積極管理」的模式，也就是讓設計與創意依然有自由度，並能夠替樂高帶來實際的財務貢獻。D4B 導入了財務的評估，及標準化創意的管理流程，從構想、評估到發展的過程，在每一個階段，都要評估並確保創意的財務可行性。

由單一產品導向的創新，到企業組織導向的創新。過去創新的概念，只植於在產品開發與設計團隊，而D4B重視，把創新散佈在各組織中，並進而整合全公司的資源，包括設計、行銷與策略部門，一起投入創新。D4B的流程，提早把非創意部門帶入產品開發專案，從樂高的 P prototyping過程來看，先定義產品商業的目標，然後評估市場機會，再來則是實際的設計工作。

標準化的管理文件與共享基礎知識。由於D4B是以組織導向的創新，勢必要藉由標準化知識分享的管理文件，讓全部組織都能快速上手並支援，同時也可縮短產品開發流程，從2年縮短到12個月以下。

D4B的方法，替樂高帶來置死地而後生的成長，從2006年的財務資料來看，樂高的營收與獲利率，都成長了 10 %以上。

D4B或許會產生一種疑慮 ? 創意部門的力量，是否被砍了九把刀 ? 事實相反，D4B反而把創意部門的設計與創新思考，從產品策略的等級，提升到組織策略的高度。同時，在D4B之外， LEGO也設計 Concept Lab，仍舊讓創新與創意，有一片天得以發揮，得以免於會計與財務的壓力。

LEGO創新半世紀，Google 大神都致意 ! (by ebarrera @ flicker )

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全球品牌的設計管理 系列:

1, 11個全球品牌的設計管理經驗

2, 設計在星巴克

3, Alessi經典的設計與管理

4, 樂高(LEGO) ，創新半世紀 !

5, Sony Style 的設計管理 ( 即將推出 /2月中 )

Reference and More ..


Design at LEGO, Eleven lessons: managing design in eleven global brands, Design Council, UK

全球品牌的設計管理: Alessi經典的設計與管理

全球品牌的設計管理 專題系列三

Alessi的「經典」有兩種，一種是創意人歌頌的「美學經典」; 一種是令經理人大開眼界的「創新經典」。星巴克靠100人的創意與設計團隊，用設計在全球各地複製美感與消費體驗。相反的，Alessi 是一家沒有專職設計師的公司，卻能不斷創造經典設計的品牌。Alessi 成功的關鍵，在於「發展出一套精緻的流程，能夠在全球天才的設計師與建築師網絡中，尋找、委託與發展新的設計。」，「創新是 Alessi 商業模式的核心」，但Alessi的創新，與主流的創新論述截然不同。(Alessi Shop by Kramchang @flicker)

四大核心能力

Alessi 的成功在於 in-house 的專業，包括四大核心能力:

一、「新設計的分析與評估」，其中包括市場研究與成本分析(創新與創意的產品，還是要脫離不了無聊的管理會計)。

二、「經驗豐富的技工 ( technicians)」，能夠協調設計師與製造工程師。

三、「高品質的供應商網絡」，除了堅持自家工坊製造的金屬產品外，Aleesi的供應商網絡遍佈世界各地，成功的關鍵在於製造品質外，及供應商願意小量生產。

四、「願意經營繁雜大量的產品組合，並延長創新設計的販售時間」( 這可是要付出代價的，從作業管理、市場營銷、企業資源分配 )，目前產品多達2000項，而產品通常有數十年的生命周期。

創意來源

Alessi的設計創意有7個來源，其中主要的來源包括:「和知名設計師的合作」、「現有合作設計師的推薦」、「記者推薦」及「設計探索(Design Exploration)」的計劃。

最令設計界矚目的應算是「設計探索(Design Exploration)」，Alessi 設定一個經典主題(如知名的茶與咖啡系列)，然後找一群建築師來自由創作，最後有幾項作品會進入量產，其眾所週知的成功例子，就是Michael Graves 替 Alessi 設計的Kettel 9093。這是一套曠日費時，又不計成本的開發模式，最後也可能賠本收場，但是老闆Alberto Alessi 卻愛好此道，因為此開發流程可建立 Alessi 的知名度。Alessi在設計史上的地位，就是這樣子打造出來的。(Alessi Kettle 9093 by andreasnilsson1976 @ flicker)

另外幾種方法，看看就好，沒練過的別嘗試，因為最後走入量產的比例太低了，包括「Alessi 的工作坊」、「設計競賽」及「帶著構想自己找上門」，每年約有350人找上門，但最後真正生產的很少。

不過，當設計師和Alessi 有成功的合作經驗後，只要一個簡單的設計構想，雙方就可以展開設計合作，雖然最後產出的產品可能與原初完全不同。Philippe Starck 設計的章魚造型榨汁器「Juicy Salif」，最早的構想是做成章魚造型的盤子。(Alessi PS Juicy by ibiscus27@flicker)

精算出來的經典設計

Alessi讓你想不到的，還有用數字量化創意產品的方法。從創意到量產的過程中，Alessi 不斷地以一套產品開發公式進行評估，其中有四個評比類項，分別給予0到6個評分，總合在12分以上，才能進入下一個階段。

四個重要的分析類項分別是: 「價錢(Price)」、「功能 (Function)」、「感觀、記憶與想像力(Sensoriality, Memory, Imagination) 」，也就是喚起情感經驗的設計，與「溝通與設計語言( Communication and Language)」，產品能否符合設計潮流，並彰顯使用者的身份與品味。

永恒經典的產品周期

「經典」一詞，常被認為打破產品具生命週期的概念，因為經典設計一誕生就注定熱賣到永遠，因此讓人有燒掉所有行銷與企管教科書的衝動。不過，Alessi 或許會建議留著參考一下，因為在Alessi的經驗裡，經典產品也有生命周期: 在產品問世的前三年，市場(消費者)在意產品的美學、情感與設計時尚。也就是前述公式中的「感觀、記憶與想像力」及「溝通與設計語言」。三年後，市場開始重視是「功能 」與「價錢」的因素。因此，Alessi相關的行銷與產品策略，也會隨之改變。經典設計也有產品生命周期，沒想到吧 !

私房創意博物館

Alessi 也經營一座私人博物館，典藏所有的經典設計及英年早逝的創意。自1998年起，開始收藏所有的產品原型、中途夭折的創意與最後產品，約收藏約有17,000件作品。可惜，只有與Alessi合作的設計師，才享有參觀與使用博物館的殊榮。

在Alessi 的個案上看到孕育「經典」的設計流程與「精彩」的管理論戰。首先，Alessi是創新研究的特例，打破主流的創新法則，如產品功能隨科技而功能演進，或IDEO/Continuum以使用者經驗為創新來源的方法。另一個論戰: 美國商週(BW)認為明星設計師將在21世紀的隕落，但專長Alessi設計研究的義大利教授 Roberto Verganti，最近到哈佛商學院當訪問教授，教的不是Alessi過去的設計經典，而是擁抱未來的創新管理。也許，只要 Alessi 還在，明星設計師永遠不死。

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不過癮，來個本站的延伸閱讀:

看哈佛管理評論談 Alessi 的創新設計 (IDEO與Alessi的差異)。見 用設計創新吧 。

美國人如何複製 Alessi 的經驗。見 用美學治療情感的超級市場 。

與Aleesi唱反調的趨勢觀察--有關明星設計師是否主導未來的爭論。見 21世紀的設計 。

全球品牌的設計管理 系列:

1, 11個全球品牌的設計管理經驗

2, 設計在星巴克

3, Alessi經典的設計與管理

4, 樂高(LEGO) ，創新半世紀 !

5, Sony Style 的設計管理 ( 即將推出 /2月中 )

Reference and More:

Design at Alessi, Eleven lessons: managing design in eleven global brands, UK Design Council.

被遺忘在角落的美學經濟: 發展中國家的創意產業

連續幾篇談了全球品牌的創意產業，想試著把焦點轉到被遺忘的角落: 發展中國家的創意產業。

聯合國貿易暨發展會議(UNCTAD)在今年1月於日內瓦(Geneva)召開 「用創意經濟與產業帶動發展 會議 (High-Level Panel on the Creative Economy and Industries for Development)」，討論的焦點是如何推動發展中國家的創意產業。與會成員國多為發展中國家，包括中國、尼加拉瓜、牙買加等，該會議也將替今年4月要發動的 「創意非洲(Creative Africa)」計劃暖身，該計劃旨在推廣非洲藝術、舞蹈與時尚。(Safari Africa Zebra by monettenriquez @ flciker)

依照 聯合國貿易暨發展會議 的統計，創意產業是全球快速成長的經濟部門之一，創意產品與服務的全球貿易額，從 1996年的 US$234.8 b ，快速成長到2005年 $445.2 b，在2000至20005年間的成長率高達 8.7 %/年。不過，許多發展中國家，並未民主地共享創意經濟的財富，因為這些國家並沒有能力發展創意產業。

已開發國家(美、英、德、法、日、義)，很明顯地支配了全球的創意產業市場(約75%)。但發展中國家的創意產業也快速成長，從1996年至2005年，約成長了近三倍(US$55.9 b到US$136.2b)，但這歸功於中國的快速成長 (中國是2005年創意產品出口的第一名)。排除中國的因素，開發中國家的創意產業是世人所遺忘的，拿個最明顯的對比來說好了:

非洲大陸的創意產品貿易，不到全世界總額的 1%。就2000-2005年的統計來看，世界不是平的。(Smiles in Africa by jipol @ flicker)

發展中國家面臨什麼問題 ?

發展中國家並沒有能力治理創意產業，包括政策的薄弱(相信他們連服務業都未成熟)。從國際創意產業市場的角度來看，創意產品沒法進入市場，尤其是影音與電子化的創意產品，因為就是市場的集中度高。不足的資金與創意產品的技術門檻，讓發展中國家的創意產業，一直未能在文化商品的市場上出現，若市場上有發展中國家的創意產品，可能又是一個剝削創作者的血淋淋案例，因為發展中國家的創作者，經常都拿不到版權收入。( 還記得 EMI 與 原住民天籟 郭英男的爭議嗎 ? )

創意產業的重要性除了財富與就業的開創之外，還有更重要的文化理想，如文化參與、文化民主、文化多樣性與市民社會，被富國與跨國資本壟斷的文化產業，並不利於我們的文化發展與社會多元。給發展中國家一個機會，也是給我們的文化發展一個機會 !

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Reference and More ..

High-level panel on the creative economy and industries for development, UNCTAD

International Flows of Selected Cultural Goods and Services, 1994-2003, UNESCO ( PDF file )

全球品牌的設計管理: 設計在星巴克

全球品牌的設計管理 專題系列二

星巴克(Starbucks)被英國 Design Council 列為用設計管理品牌的成功個案，儘管品牌的成功，星巴克是一個令人又愛又恨的品牌，除了在公平交易、全球化與麥當勞化的議題外，近來星巴克每況愈下的客戶服務與消費經驗，惹毛不少上門的消費者，負責商業週刊創新與設計的編輯Bruce Nussbaum，就是其中一個。(見BW Starbucks And Jet Blue--You Are Losing Me. 與 Why Starbucks Stinks。)不過，也有人立志要走遍全世界的星巴克，還拍了紀錄片 Starbucking ( 星巴克每年開2400家，也就是每天要去7家以上，好一個現代版的夸父追日，不知這老兄現在走到那了? )。(PIX: Starbucks Logo by Marc van der Chijs @flicker)

星巴克的崛起與全球擴張，設計及美學在品牌管理上，有不可或缺的重要性。就整體策略來說，星巴克發展出一套設計策略，「讓設計主題(design themes)能夠保持品牌價值(brand values)的一致性，並用設計幫忙傳達服務經驗的一致性」。其中幾個重要的方法包括，提供詳細的設計規範給內部及外部設計師參考、「星巴克的創意地下鐵」(即Global Creative Processway設計作業流程)、與完整的電子化的流程管理系統，整合Processway並讓設計師可以得到其他的企業內部資源。

在星巴克設計的背後，「全球創意小組(Global Creative team )」則是星巴克最重要的設計與創意團隊，這100人的團隊，設計師佔了 1/2，其他多為專案經理人，這個團隊負責幾乎主導全部的星巴克設計、廣告與行銷元素(除了店面與傢具等)，這個創意團隊對星巴克的設計有絕對的主導權(終於知道是那個團隊設計出這個全球化的洪水猛獸)。不過，在早期比較像是創意支援的團隊，較不具主導性，因此產出的設計，不能夠完全符合星巴克的品牌價值(給予設計團隊較大的決策權 (decision right)，是有助於品牌管理的)。

星巴克有一套完整的創意與設計流程(Global Creative Processway)，整合設計師、作家、客戶與經理人，因為其流程管理的概念，很像地下鐵車站地圖，就暫且稱之為「星巴克的創意地下鐵」。地下鐵系統包括紅藍兩條線，紅色主線，主要管理新的創意與設計，由「概念高地 ( Concept Heights)」，途中經過「市區(Downtown)」，最後到達「生產特區(Product District)」，沿途經過12個車站(重要流程)後，進入生產階段。其中12個車站包括: 1「Prepare for Kickoff」、2 「Kickoff Meeting」、3 「Concept Junction」、4 「Presentation Station」、5「1st Copy/Layout 」、6「2nd Copy/Layout」、7「Due to Prepress」、8「Final Estimate」、9「Final Layout」、10「Final Prepress」、11「Print Ready Station」、12「End of Line」。藍色副線管理設計作品的重印或複製等工作，所有就是只有頭尾兩站的快速直通車。(詳細流程, PDF 檔) (PIX Source: Design Council UK )

星巴克的設計專案，大至要經過下列五個重要階段。首先是「概念選擇( Theme Selection)」 : 星巴克的設計始於策略規劃，並由「全球創意小組」、店面設計團隊及其他的高階主管，來選擇下個年度的主要概念與主題，重要的消費者意見(consumer insight)與設計趨勢，在第一階段就被納入了。接著就是「概念發展( Concept Development)」、「審核(Approval)」、「溝通傳達(Delivery)」與「成果評估(Evaluation)」。對於全球快速擴張的星巴克，在「溝通傳達」的階段特別重要，這階段強調組織內的溝通與設計概念的傳達。第一線員工的參與，則是設計專案的重要部份，因為他自們將參與店面設計與佈罝陳列的規範設計。每季的產品及上架陳列規範，都以雜誌 (Siren’s Eye)的方式來編輯，並藉此來確保全球星巴克都有一致的美感及品牌經驗。

創意與設計工作常被認為天馬行空的有趣工作，但現實是要在軌道上的天馬行空。大多數的人沒想到，星巴克創意的設計與空間氛圍背後，是一道道的流程管控與一條條的設計規範，一如創辨人 Howard Schultz (現回鍋再任執行長)所言: 「零售，就是細節 (Retail is Detail)」。回顧星巴克與知名設計公司 Hornall Anderson Design Works (HADW) 的合作，其實就是這樣子的合作模式，在種種流程與設計規範下，創造你現在所見的星巴克設計與美感經驗。

不過，星巴克設計也不是一成不變 (cookie-cutter design)，而是在規範與使用者經驗間取得一個平衡，這裡的使用者包括第一線的員工及消費者。因此，星巴克的設計師要在第一線的店裡工作，從使用者的角度來了解星巴克的空間、商品與服務。因此星巴克允許設計師基於使用者及社區的特性，來調整壁畫、佈置與燈光等。

星巴克的設計師也被鼓勵以企業老闆的角度來思考，也就是帶著商業敏感度的設計思考，因此，星巴克強調雇用具商業及策略思考的設計師。同樣的，這也意味經理人也要開始學習美學與設計的基礎，這就是美學經濟帶來的改變。

期待創意人基因裡的反骨特質，與經理人的領導力及社會企業家特質，能夠超越短視的商業思考，解決星巴克的剝削與全球化爭議。全球化是一個新的市場機會，也是地方文化的機會，在空間及消費經驗的均質化後，地方感與地方特色則更顯重要。

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全球品牌的設計管理 系列:

1, 11個全球品牌的設計管理經驗

2, 設計在星巴克

3, Alessi經典的設計與管理

4, 樂高(LEGO) ，創新半世紀 !

5, Sony Style 的設計管理 ( 即將推出 /2月中 )

Reference and More..

Eleven lessons: managing design in eleven global brands Design at Starbucks (PDF file), Design Council UK.

Starbucks: A Visual Cup o' Joe, Corporate Design Foundation.(@issue — a journal about the effective use of design in business)

用美學治療情感的超級市場: IDSA Podcast 與華爾街日報談 Target

Target 超市能夠用美學治療離婚受傷的情感。在一次的消費者訪談中，Dev Patnaik ( 知名創新顧問公司 Jump Associates 的 Principal )，與一名婦女談到她在 Target 的消費習慣，這一位忠誠的Target fans說，離婚讓她很難適應新的生活，覺得自己很怪異 (我想她心裡在問，離婚是我錯造成的嗎? )，而到 Target 消費可以遇到和她相同的人，而找到心靈的依靠(不是妳的錯，是那個男人看走眼了)。(Target blows by drp@flicker)

創意與創新工作者，常討論一個問題:「How do you do the jobs without Jobs ?」當不能請到 Steve Jobs 來當 CEO時，要如何維持創新呢 ? 或許可以參考用美學治療情感的超級市場: Target 的案例。Dev Patnaik 認為 Target 是一個經典的創新案例，Target 在創新的努力，不只呈現在產品上，而是在組織裡彌漫創新的氛圍(廣義的來看包括創意、設計與藝術)，並結創新與企業的競爭策略。

Target 近十年來在設計與美學的努力，詳見Target 設計的競爭策略 1999-2002 與 Target 設計的競爭策略 2003-2007 二文。談到營運面，華爾街日報一篇訪問Target 三大巨頭的對話，可以找到 Target 創新的營運理念，這三大巨頭包括 Target 的董事長 Gregg Steinhafel、執行長Bob Ulrich與行銷副董Michael Francis。

訪談的開始，就問到 Wal-Mart找設計師搞時尚這件事，「你們擔心大家開始抄你們成功的方式嗎」? 從競爭策略的觀點來看，到底設計與美學建構的競爭優勢，是不是對手容易模仿的 ?

這個問題有一個背景，就是 2005年開始 Wal-Mart 老大哥也想學著用小老弟的把戲，構思如何用設計與創意，來與Target 競爭高階的客層 。Wal-Mart也找了設計師設計，與前環球小姐來替時尚服飾定位的Metro 7 代言 ( 我相信她小姐還是在 Target 購物 )，男裝則有 Exsto，有機的嬰兒服飾 George。零售業搞創意與設計加值，是不是找設計師設計產品，找美女來穿衣走秀，就這一回事而已，這麼簡單 ? 顯然不是。

Target 建立的不只是設計師產品，而是一種品牌認同與風格的消費經驗，執行長 Bob Ulrich 並不擔心，他認為:「即便他們是開始在設計與價格上競爭，他們也很難擁有我們的 ”客人( guests ) ”，我們的客人比他們的更有錢、更受過教育及住在比較精緻 ( sophisticated ) 的地區」。 Wal-Mart廉價的消費經驗( 滿屋子的塑膠味 ) 與Target的有天與地 的差異，「那些客人，不會在那樣的建築物裡找那樣的東西。」Bob Ulrich說。

有一個很好的比喻，說明用 Target 這15到20年來，用美學所建立的建競爭優勢，是無法在短期間模仿的。「Yugo在18個月內將要變成 BMW的說法，是愚蠢的。( Saying that the Yugo is going to turn into BMW in the next 18 months is pretty silly.)」 執行長Bob Ulrich說。而到底 Yugo是多爛的車 ? 「是史人類史上最爛的車之一」，Time 雜誌是這樣評論1985 年的 Yugo GV。( Target 逮到機會，當然是要在華爾街日報上吃一下 Wal-Mart 豆腐。) 換句話說，就是羅馬不是一天造成的，而猴子穿上美麗的衣服也不會變成人。

問: 「變成高階平價零售商場( an upscale discount retailer )的構想是怎麼來的? 」

「當我們把設計、品質與時尚感的因素( design, quality and trendiness)，考慮進我們的產品時，這個概念被高階的客戶群(不單指收入高，還包括品味高)所接受，並開始在Target 購物。我們創造了用設計師替平價商場( discounters )設計產品的趨勢，這個趨勢始於1999年，當我們把建築師 Michael Graves 設計的 135 美金的( Alessi) 茶壺，重新設計為 35 美金的(Target)茶壺。」執行長Bob Ulrich說。Target 與 Michael Graves 合作，確實是被視為一個指標性的合作，而Michael Graves的名氣，幾乎代表了近十多年來，與 Target 合作的十多個設計師。

組織的創意與創新能力，也是這次訪談的主題。記者問到: 「如保持最前端的產品與行銷點子時 ? 」 行銷副董Michael Francis 則是談到他用 The Big Idea contest 的方式，挑戰團隊解決問題的能力，或讓團隊能夠用新的觀點看事情，冠軍可以得到現金外，有時也會把冠軍的構想執行出來。Target 也在世界各地養了一批人，按時提供新的創新或創意，「這些人變成Target的無價之寶，因為他們是我們所信賴、有對的品味又懂品牌」Michael Francis 說。

由創意到商品化的過程，並非一個簡單的步驟。因此，「在實際的執行上，我們成立了一個專屬的小組(a centralized team )來加速所有要協調的過程，讓零售商能夠專注於產品創新，並且讓商品能夠搶先問市。這個團隊也是後援的團隊，整合所有的資料、研究與歷史，並坐下來與各部門開會，找出市場機會。因此，我們可以很快地關注於設計、創新與創意。」董事長Gregg Steinhafel說。

Target十分重視創意在組織內部的流動與溝通，與廣泛的創新來源。董事長Gregg Steinhafel 說: 「我們會分享想法，讓好構想可以在我們的企業內流動」。同時，Target 並不會限制創新的領域，「我們鼓勵創新、認可創新，並一直在討論創新。我們所做的每件事，就是要在世界的各個角落尋找創新，不論是建築、行銷、商品或新的科技」Gregg Steinhafel 說。

對於靠數字吃飯的人，創意與創新反應到營運與財報上的表現，才是真正的創意產業。就2007年第一季的表現來看，Target 2006 年的走 Fast Fashion 趨勢的 Go International 產品線，算是非常成功，「不管零售業崎嶇不平的春天，便宜時尚( cheap chic )的需求提高了銷售與獲利， Target的獲利提高了18%」 。 而Wal-Mart 的第一季成長停止不前，因為「服飾的表現令人失望，隨著夏天清倉折扣的開始，則會更進一步壓縮到獲利」，反觀今年初Target折扣的比例，卻是下降的。

就這一回 Target 與 Wal-Mart在創意的競賽上，Target很明顯的站了上風。輸了怎麼辨 ? Wal-Mart 不承認這一系列產品策略的改變，是針對 Target 而來，雖然從CNN到Wall Street 的主流媒體認為這是與Target 的競爭。

華爾街日報最後下了一個註解:「如果抄襲是(對你)最真誠的奉承形式，那麼Target這幾天應該覺得很爽。」從經理人的角度來看，或許如此。但由設計師的角度來看，這幾天最爽的應該就是 Alessi，而不是 Target (詳見 用設計創新吧! Innovation through Design! 一文) 。

Reference and More:

Staying on Target; The Retailer's Top Three Talk About Creative Risks, Wall Street Journal, May 7, 2007.

'Cheap Chic' Fashions Boost Target’s Profit, Wall Street Journal, May 24, 2007.

Dev Patnaik on How Innovation Works, IDSA Podcast
http://phobos.apple.com/WebObjects/MZStore.woa/wa/viewPodcast?id=164441235

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