MacBook Air 發表後Ⅱ : 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學創新 !

大家把目光集中在MacBook Air「好自在」的輕薄美學，不過Steve Jobs的牛皮紙裡裝的，還有蘋果的創新策略與方法，不只是美學與風格。蘋果的創新策略包括: 設計>技術、摃桿效益的研發、與逆向思考的創新商業模式。(MacBook Air by Gregor Rohrig @ flicker)

先來顛覆「創新」一詞的刻板印象。談到創新，大家可能本能地想到科學與技術，不過，Apple的成功，則是 設計>技術 的創新策略 (蘋果把技術問題留給台灣人，和我的母校--交作業大學) 。

設計>技術

蘋果的創新策略，專注於「設計」的問題，遠勝於複雜的技術問題。設計指的是廣義的設計，包括產品、界面、使用者經驗及「設計策略」。除了美感與風格外，更讓創新源自於人性，解決使用者心中的痛，並整合設計(研發)與集團策略，讓美學的設計思考與企管的策略思考結合。

拿 iPod+ iTunes、iPhone與 MacBook Air等系列產品來看，台灣可以找出100個團隊，其技術能力遠超過 Apple，但談到設計與商業策略整合的能力，在愛台灣情操的加持之下，可能只有幾個有潛力的候選人。

來個簡單測試，就可以了解技術思考與策略思考(設計思考)的差異。

MacBook Air 為什麼沒有光碟 ? 1) 技術問題 2)策略問題。

選1)技術問題，恭喜你，可以向OEM的老闆要求加薪。

選2)策略問題，恭喜你，可以向OBM應徵行銷/策略的工作。

想想 iTunes近來與各大電影片商合作的動作，MacBook Air 沒有光碟，不單純是技術問題，而是創新策略的整合問題，看電影，用iTunes就好，不用光碟了，這也就是 Bruce Nussbaum 所謂的 integrated innovation，把產品策略結合集團資源與策略。

摃桿效益的研發

這幾年來，Apple學會一件事，就是用較少的錢，專注地做出符合集團策略的創新成果，研發出較多(從產值來看)的成果。從R&D 和 Sales的比效來看，2004年營收的複合成長率高達 27%時，但研發支出只成長了5.6 %。但這不成比例的研發出支，並不妨礙 Apple 的成長，相反的，近年來Apple的持續成長，讓一直預言iPod市場飽和的華爾街分析師，滿地找眼鏡。

創新，對抗不景氣

蘋果對抗不景氣的基本策略就是，加碼持續創新，等待產業春天的到來。還記得在上一波一片哀鴻遍野 + 滿天網路泡沫的2001年，蘋果在這天時地不利的時刻，在商業上模式有了重大的創新改變: 開起 Apple Store。美國商周因此寫了一篇評論唱衰，說 “ 對不起，Steve 我告訴你Apple Store 為何行不通”，認為Apple 搞錯了方向，商週認為當時蘋果最大的問題是價錢策略，把科技產品當「魚子醬」賣，把Mac搞得市佔率爆低(2.8%)。不過，不到一年的時間，當iPod 與 iTunes 金鋼組合之後，Apple用獲利把商週評論員打的滿地找眼鏡。

「魚子醬」等級的Apple產品，當然不會在Wal-Mart與 BestBuy的大賣場。現在，時尚的Apple Store，其坪效可與精品或珠寶店相可比擬。

Steve Jobs 的牛皮紙袋裡，裝的不只是 MacBook Air，還有創新 ! 你看到了嗎 ?

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YouTube Video: 2001 MacWorld Steve Jobs 介紹 Apple Store 的樣子

YouTube Video: 五年後，2006年 New Apple Store @ NY 開幕朝聖的盛況 (希望BW評論家沒在人群裡頭)

Reference and More ..

Apple's Innovation Strategy: More Than MacBook Air, Bruce Nussbaum, BW

Apple and the Cost of Innovation, Bruce Nussbaum, BW

How Apple Innovated In The Last Recession--And Why You Should Too, Bruce Nussbaum, BW

Apple’s R&D investment - too low or too high? Noisebetweenstations.com

Commentary: Sorry, Steve: Here's Why Apple Stores Won't Work, BW 2001

MacBook Air 發表後: 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學十個溝通密技

(MacBook Air 發表後 系列 2 新文推出: 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學創新 !)

賈伯斯( Steve Jobs) 應該是少數(唯一)能讓工程師、設計師與經理人共同膜拜的鬼才，Jobs 魅力十足的簡報與演講功力，讓這幾年的MacWorld，成了年度的膜拜場合。(MWSF2008 by Danilo chutzpath @ flicker)

美國商週在分析了 Steve Jobs 的重要演講，包括08年的Macworld，即發表蘋果MacBook Air的演講，歸結出十個賈伯斯風格的簡報技巧，善用這十個溝通技巧，讓可以讓你有Jobs上身般的簡報風采:

一、「繞著主題」: 從開場到結尾，都繞著主題發展。今年(08年) MacWorld 發表 MacBook Air 時，Jobs開場就說 “ There is something in the Air today，今天空氣裡有些不同的東西，好一個隱喻的開門見山。

二、「表現熱情」: 觀眾要的是 Wow 的感覺，不要吝嗇，把情感表達出來。

三、「綱舉目張」: 結構清楚，重點有幾個: 第一、第二、第三等。

四、「讓數字說說」: 給予數字意義。Jobs 說 iPhone 已經賣了 200天，總共賣了4佰萬隻，但沒有進一步解釋，這是一個無意義的數字。因此，Jobs 解釋這數字的意義: iPhone 每天可以賣2萬隻，而從美國Smartphone的市場來看，這數字背後代表 Apple 是市場龍頭，市場佔有率是三個競爭對手加起來的總合。

五、打造「終生難忘的那一幕」: 當 Steve Jobs 從牛皮紙袋裡拿出 MacBook Air 的那一幕，是許多人終生難忘的場景。(MacBook Air by appleseed @ flicker)

六、「簡化內容」: 一些經理人喜歡把簡報塞滿複雜文字與圖表，但老賈則是逆向操作，簡單化簡報內容，讓投影片只呈現簡單的字詞與圖片，把焦點回到老賈本人及產品身上。還記得在老賈介紹 MacBook Air 時，投影片只有一行文字 MacBook Air。

七、「簡報是一場秀」，不是頌經，通常 Jobs 的簡報，會穿插了圖片與影片，再加上產品展示與現場來賓，活生生的像是一場秀。

八、神仙打鼓有時錯，但「不要鑽入小錯的牛角尖」，用幽默化解尷尬。

九、簡單傳達「產品價值」，而非技術成就 : 新產品問世時，常把焦點放在產品的技術規格與功能，但卻忘了技術突破的目的，是要帶給消費者價值與好處。例如 : MacBook Air 是最輕薄的筆記型電腦 ; iTunes 是更好的下載音樂與電影的方式，而不是有多少歌、下載多快，如何做到世界最薄等技術面的突破。(這一點，仿佛是寫給台灣科技產業的)

十、「練習、練習、練習」: 別以為天才Steve Jobs，一站上台就可以簡報，告訴你，即便是 Steve Jobs 也是有練過才上場。

眼見為憑: 2008 MacWorld Steve Jobs 簡報

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站內延伸閱讀:

像賈伯斯(Steve Jobs)上身般的創新管理 ? 「How to do the jobs without Jobs ?」

MacBook Air 發表後 系列 2 新文推出: 向賈伯斯 (Steve Jobs) 學創新 !

見 用美學治療情感的超級市場

Reference and More ..

Deliver a Presentation like Steve Jobs, BW ( Jan 25,2008, Fresh !)

Steve Jobs' Greatest Presentation, BW

21世紀的設計: 明星設計師之死 ; 設計顧問公司的崛起

美國商業週刊 (BusinessWeek) 認為21世紀的設計環境，整合設計師、人類學家、工程師與各領域專長的設計團隊 ( Masters of Collaboration)，將取代個人的明星設計師。這些設計團隊或顧問公司 (design committees and consultancies )更定位自己是21世紀的商業明星。被商業週刊點名的團隊與公司包括 Apple、Design Continuum、IDEO 與 Ziba。

不同於明星設計師，以個人設計品味為替客戶服務。這些重視團隊的公司，則是找來各領域專長的人組成工作小組，直接觀察使用者的行為，及深入參與客戶的整個創意過程。這樣子的策略轉變，也帶動設計顧問公司的成長，以設計顧問 Design Continuum 為例，其營收在近幾年的成長達兩位數。(Photo by Toni Blay @ flicker)

Design Continuum 似乎是這一篇文章的焦點。成立於 1983 年的Continuum 至今在全球200位員工，包括 MBA、心理學家與民族學家(ethnographers)， Continuum「設計」的不只是產品，而是策略、品牌與消費者經驗。創辨人Gianfranco Zaccai 認為: 「隨著設計被廣泛地認識，Continuum也變得更參與產品機會與服務創新機會的開發，也協助發展創新的商業策略」。

Apple 是整合設計思考與商業策略最成功的公司，談到Apple的設計，大家都直覺地認為是設計師 Jonathan Ive的功勞，但其在過跨域合作的環境下工作過幾年，並不願居首功，反而是歸功於設計團隊的功勞。見BW Who is Jonathan Ive ? 一文。

不過這個英雄與團隊的爭辯，設計師Yves Béhar 持反對意見，他認為一大票人馬的團隊反而成了創新的阻力。

跳脫這個爭辯，從Stanford MBA新的課程變革來看，商學院和設計學院的合作，成了一個重要的新組合。除了Stanford 之外，Oxford也致力於設計、美學與企管的整合，讓未來的企業經理人更具有設計思考與美感經驗。Stanford課程的創新，反應了商業界的質變，即對設計思考及跨域合作的需求與重視。

是誰殺了21世紀的明星設計師 ? 是 Continuum 嗎 ? 是設計與商業的大環境。

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Reference and More ..

Masters of Collaboration, BW (January 16, 2008)

Approaches of Design Continuum

(Thanks to Brian Wen @ Continuum)

「Whirlpool: Fabulous by Design」設計讓惠而浦好的嚇死人

借用商週(Businessweek)替惠而浦近來在創新與設計所下的評語，來討論惠而浦如何用設計建立品牌並差異化產品 :「視覺的品牌語彙 (Visual Brand Language)」，惠而浦近來在設計與創新，是一個被歌頌的案例 ( 在IDSA出版的REALIZE一書)。

話說 1999年，白色家電進入一個價格的春秋戰國時代，儘管那個遍地是錢 「.Com」年代，市場需求仍強勁，但惠而浦家電卻以3.4 % 的比例在降價。除此之外，如何從一片「白海(Sea of White)」展示中脫穎而出，則是另一個連帶的問題。如何擺脫價格戰 ? 標準答案，當然是「創新」。因此，這一個近百歲的人瑞 ( 1911成立)，自1999年開始徹徹底底的推動創新的工程，有多徹底呢 ? 由這一句標語可以得知，「創新始由惠而浦的每一個員工與每一個角落開始 ( The plan: Innovation from everyone and everywhere in the company.」) 。

於是在創新的大方向下，惠而浦高層找來了關於品牌行銷、設計與創新的部門一同來思考問題的根本，並共商大計。原來，問題的在於商業模式與策略，應該要把由賣「家電 ( Commodity Appliance)」的策略改成「消費者困擾的解決者(customer-centric solution provider)」，這樣子的策略轉型，也是一種喚起消費者對於惠而浦的情感與品牌認同。

這樣子的變革，也促使惠而浦推動「視覺的品牌語彙 (Visual Brand Language)」，讓惠而浦能夠在一片家電的白海中逆流而上。除了用設計作為差異化的工具之外(光好看，是不夠的! )，也藉由回歸使用者生活經驗的設計思考，來喚起消費者對於惠而浦產品的品牌認同，也間接藉由設計實踐新的產品與集團策略:「消費者困擾的解決者」，或被稱為「消費者導向的創新模式」。

總的來看，這一個以「設計」為核心的策略，算是相當成功，惠而浦2005年盈收與股價創下新高。再仔細回顧，對於創新與設計的投入，終於解決了最跟本的問題:價格戰，自2003至2006年間，惠而浦的平均產品售價上漲了5 %，而這其是實是8.4%的價差 ( 還記得過去以逐年降3.4%的價格戰嗎? ) 。更進而也把競爭的戰場，由浴血的價格戰，拉動腦的創新戰。(圖:借用 BW 的一個表格，或許可以更清楚地顯示惠而浦的成功)

還記得 2006 年的Catalyst Award 給了Whirlpool Duet Fabric Care System，這一個以使用者為創新來源的人體工學設計之前載式洗衣機，除了創造經濟價值，也用設計造福人群( social impact )，造福廣大和惠而浦同年齡層的關結炎患者，及無法下蹲太久的孕婦等。

惠而浦以「設計」專業為出發，由最基礎的產品外觀設計建立差異化的第一步，再功能上解決使用者生活經驗中的困擾，深化了品牌認同，也成功建立新的商業模式及實踐了以消費者為中心的產品與企業策略。

Reference and More:

REALIZE: BUSINESS MEANS DESIGN by IDSA

Whirlpool: Fabulous by Design by BW

Creativity Overflowing by BW

相關圖片與識別之著作權歸原著所有

「Design Means Business」設計的美好時光

現在是設計產業史上未曾擁有的好光景，設計以創新之名與生活風格走入主流的商業媒體，如商業週刊( Businessweek)、華爾街日報(WSJ)與連線雜誌(Wired)，更遑論拿香跟拜的本土商業財經雜誌，媒體的設計熱，預告了一個美學經濟盛世的開始。

Businessweek語不驚人死不休的標題:「 明天的商學院 ? 可能是設計學院」，說明了設計由美學的層次擴大到商業視野。過去，設計領域視「投資報酬率(ROI)」為銅臭的稗屣 ; 現在,則成了眾多設計顧問公司(Design Consultancy)緊緊擁抱的工具，美不美與得不得獎不再是設計的公定標準，能夠賺錢設計，也算是好的設計，換言之，會捉老鼠的就是好貓。(不過由IDSA與BW合辨的Catalyst Awards，是替會賺錢的產品而設的，好一個商業與設計的大和解，請見 2006 Design and Business Catalyst Awards)

設計產業已經從Design 1.0升級到 Design 3.0。在Design 1.0 的時代，設計人談產品的美學與功能，在Design 2.0 ，由產品的層次擴大到談使用者(消費者)，談使用者的經驗，包括功能上與心靈上的使用者經驗，從觀際消費者如何使產品到品牌的認同。今天的 Design 3.0談的則是，如何運用設計顧問業的創新本質，替客戶設計創新的文化，從產品創新到組織的創新。另外也藉由設計策略 ( design strategy)與集團策略( corporate strategy )的結合，如Design Continuum 與P&G的合作關係; 提供客戶差異化的競爭策略與殺手級的商業模式，如Target的Private Label、Motorola、Apple與Whirlpool。

因此，設計從工廠的製圖室或生產線上，搬到了和總經理及董事長同一樓的”高層” (仍保有相當多的特權以維持創新的能量)，甚至直接搬進了董事會，用設計專業支持甚至主導未來的集團策略。設計，藉由創新與策略上了枝頭，成了你我的老闆。

始自光譜極左端的美學思考，漸影響在光譜極右端的資本主義邏輯，設計逐漸擴大其影響力，這是一個「設計」的時代。

Reference and More:

Third-Generation Design Consultancies: Designing Culture for Innovation
Jessica Feldman, John Boult. Design Management Review. Boston:Winter 2005. Vol. 16, Iss. 1, p. 40-47 (8 pp.)

Tomorrow's B-School? It Might Be A D-School, BW

REALIZE: BUSINESS MEANS DESIGN , IDSA