哈佛經典評論: BMW，化藝術為商業的最佳實踐者

photo by andrea.palladio.2000 @ flicker

藝術與商業間存在著許多本質上的矛盾，但對於BMW而言，藝術反而是商業獲利的來源。

遠在1950年代，Henry Dreyfuss 在HBR上發表 The Industrial Designer and the Businessman一文，極力撇清設計與藝術的差異，但在51年後的2001年，BMW全球設計總監 Chris Bangle ，在HBR上談的卻是如何化藝術為獲利。表面看似歧異的論調，卻有一個共通的論點—美「利」，用美學獲利。

Chris 是當時BMW 全球設計總監的工作，帶領220位藝術家，主管BMW的大大小小設計。Chris的工作，就是化藝術為BMW的獲利。

Chris 如何化藝術為企業的獲利 ? 有三個管理藝術的大原則 :

「保護設計師與創作」，避免受到來自其他部門無意義的批評。因為藝術家的心理，是相當脆弱的，他們需要的是支持與肯定，而非嚴峻的管理方式。Chris 在設計部門設下「禁止進入」的規定，非設計部門的工程師與經理人，要在設計部同仁陪同下，才可以進入。

「保護設計流程」，讓設計免於新車上市的時間壓力。Chris使用簡單的比喻，讓非設計部門更能夠了解設計的流程與價值: 一部BMW就像好酒，當然是急不得的。而 Chris 也試著讓非設計部門，了解BMW的設計流程，讓高階主管參與設計的決策。

由設計流程的管理，也可以了解到Chris管理創意的哲學。管理創意，就像管理由設計師組成的幾支棒球隊，獲勝的設計隊伍，得到的是全球數百萬駕駛人的肯定，這也是設計師最驕傲的一刻。做為一個多支球隊的教練，不能隨便換掉球員，因為你永遠猜不到下一個熱賣的設計是什麼。美感經濟的魅力，也在於這不可預測的變數。

「溝通設計的價值，化藝術的語言為企業的語言」，連接設計與企業策略與價值，讓企業文化能夠支持設計部門。個人覺得設計主管或藝術總監，就像是一個美學的傳教士，讓非設計部門，能夠了解設計這一回事。因此，在面對非設計部門時， Chris放棄美學的抽象用語 ( 通常評論美學與設計的字眼，都很抽象，如張力、比例與平衡等)，而改用比較生活化的比喻，來描述設計。另外，Chris也多使用圖像與模型，代替文字的描述，好設計會替自己說話。

跨藝術與商業溝通最大的挑戰，在於轉化設計的語言為經理人的語言，也就是讓美學(設計與造型)能夠回歸管理(成本與會計)的討論。在此，Chris 也依靠擁有經濟與管理背景的 design strategist，與其他部門溝通，並用企管的語言，支持設計部門的決策，讓美學有了數字做為後盾。

BMW追求品質的企業文化，也是BMW化藝術為獲利的動力。BMW製造汽車的信念與價值，不是製造把人由A點帶到B點的交通工具，而是創造「會移動的藝術品，並傳達出駕駛對於品質的熱愛」。而BMW企業、員工與消費者對於品質的堅持，形塑成為一種追求品質的企業文化，也給予設計部門相當大的自由度，也是BMW能夠化藝術為獲利最重要的基礎。

BMW經驗給美感經濟的啟示是什麼 ? 設計與美學，不只是產品開發; 設計是組織管理的，讓各部門認識並支持設計 ; 設計是管理會計的，用數字支持美學與設計 ; 設計是企業策略與文化的，讓設計的活動能夠連結上企業的策略與文化，因此，設計與藝術，成了一種經營管理的思考，這也是藝術與企業合作最極致的表現。

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延伸閱讀

哈佛商業評論經典系列

寫於50年代的美感經濟評論 : 哈佛商業評論談設計師與企業家

用設計創新吧! Innovation through Design!

參考資料

How BMW Turns Art into Profit by Chris Bangle, Harvard Business Review, Jan 2001

從 Google 到 地圖日記 的文化觀察 : 網路時代，地方，還重要嗎 ?

Web 2.0 的世界地圖
( from Paul Watson A2 flicker, original from business2blog: B2Day : Web 2.0 Around the World.)

網際網路的興起，曾經讓文化界與地理學界感到焦慮。因為，如果一切都可以網路化與虛擬化，那麼「地方，還重要嗎」?

地方， 或許一點都不重要。

從一些網路的應用來看。拿社交網站 Facebook 與 Linkedin來說，台北到矽谷的距離，從原本的11小時的飛行，變成11秒的網路距離。在台灣，也可以經營矽谷的在地關係網絡，超越空間的藩籬。

不過，Google Maps 與最近新興的「地圖日記」(「提供以Google Maps 標記為基礎的免費網路日記服務」)，可能不同意「地方， 或許一點都不重要」的觀點，用虛擬世界重構真實的地方空間，反而是他們的營運模式。

「Google Maps」技術背後的文化價值，就是社區與在地的精神。雖然 Google Maps 虛擬化全球的真實空間，但相反地，更確認了真實地理空間的重要性。我們需要虛擬的 Google Maps 帶我們到真實的空間，從路線規劃到尋找社區附近的美食，而 Google Maps 的成功在於，拉近虛擬與真實生活的場域，說穿了，技術的偉大不是重點，貼近生活所需才是關鍵。

「地圖日記」的商業模式，更何嘗不是如此。「地圖日記」用真實地理空間定位虛擬網路日記，讓虛擬社群回到真實在地生活，讓生活從網路世界回到真實場域 (正妹，就在你身邊，這不是很真實嗎 ? )。 在許多 Web2.0的網站標榜跨越時空障礙的同時，「地圖日記」何嘗不是一種「反樸歸真」的商業模式，好一個復古而貼近生活的商業模式，帶我們回到網路時代以前的空間感受。

不過，在我心中，整合虛擬與真實空間的第一人，並不是「Google Maps」 與 「地圖日記」。早在1999年，就有交大學生，以整合真實城市與虛擬應用的商業模式創業，即當時的新竹「城市互聯網」，這個人不是別人，他就是現在小有名氣的葉建漢。

原來，地理與空間，在網路世界，變得更重要。而這教忠教孝的觀點，並不是來自夏鑄九與陳其南等文化界前輩的觀點，反而是來自於「Google Maps 」、「地圖日記」與葉建漢早年的創業衝浪。

原來，科技人和文化人想的是同一件事情，讓科技更貼近真實的生活空間場域。

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Reference and More..


葉建漢是誰 ? 數位時代專欄

眼光加上執行力 30歲開3家公司,「城市互聯網」, 數位時代報導 2006 (感謝 Willy 提供消息)

地圖日記

地圖日記, Wiki

221 國際母語日: 說母語，愛台灣，愛世界。

世界語言種密度度 World's Language Density Map, UNESCO World Culture Report 2000

註 顏色深表，該地區被使用的語言種類多元 ; 顏色潛，表語言種類單一。

“The first instrument of a people’s genius is its language.” --French writer Stendhal.

多元文化，是創意與創新的社會基礎，而語言文化的多元，關乎我們的「文化多樣性(cultural diversity)」。因此，維護語言文化的多樣性，也是全球文化政治社群重要的共同目標。

聯合國教科文組織訂2008年為語言年，2月21日則是「國際母語日( International Mother Language Day)」。推動語言文化多樣性的目的，在於確保語文的多元，能夠在教育、政治、法律系統、網路、貿易與媒體系統中被確立，而不讓負面的政治、文化與經濟的力量，摧毀了地方語言文化的多樣性。

所以，講媽媽的語言(個人經驗)，不只是愛台灣的表現，也可促進世界語言文化的多元發展。

不過，語言的快速消失，是全球語言發展重要的危機之一。教科文組織估計，目前世上約有6000-7000種語言，每年有10種語言消失在地球上，人類再過幾個世代，將有超過一半的語言會消失，約有3500種，再過100年後，約有95%的語言種類會消失。

最大的問題在於，這些語言，並無法在公共事務、教育與媒體中再現。語言，是消逝中的無形文化資產，語言的危機，將危急我們社會的文化資本與永續性。

文化觀點出發的教忠教孝論點，可能有點無聊。

換個口味好了，從管理的 CR4 角度來看好了。借用前四大市場集中度(the four-firm concentration ration)的概念來看，或許更容易詮釋文化人中心的語言危機，如果語言是一個全球市場來看，目前的市場被四大玩家所寡佔，以中文、英語 (合計10億)、印地語(Hindi, 9億)與西班牙(3.5億)為主的四大語言，其集中度接近40%(合計接近23.5億/60億人口)，代表語言是一個寡佔市場。再加上前面提到的市場集中趨勢，換言之，別種語言生存的機會，正在消逝中。從管理的市場集中度來看，或許可以從另一個角度，貼近全球語言文化的危機。(圖 前11大母語圖, UNESCO)

中文，是全世界最多人說的語言。但在中文漸具支配的角色之際，可別忘了，與中文共同存的各種方言。因為，語言文化的多樣性，是文化資本的來源。中文，是我們認識與溝通的基礎，方言，卻是提供多元語言文化多樣性的基礎-文化與創意的社會資本。

221 國際母語日: 說母語，愛台灣，愛世界。

說母語，愛世界。 ( pix from UN, not from 青海無上師，雖然很像。)

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Reference and More..

FEB 21, International Mother Language Day, UN

Winners and losers, UNESCO Courier, April 2000

Languages Matter, UNESCO

International Year of Languages to be launched at UNESCO, UNESCO

UNESCO Courier, Feb 2008

母語, Wiki

First Language, Wiki

全球品牌的設計管理: Sony Style 的背後

"Early version of iPod ?" ( by Donna62 @ flicker)

「Sony Walkman是早期的Apple iPod。」這席話有兩個意義: 一，Sony Walkman 的江山不再。二，Sony在創新與設計的歷史上，留上不亞於Apple的地位，近來大家讚美 Apple iPod 的成功，或許是對 Sony設計創新最好的恭維。(iPod Walkman Photo by Neil101 @ flicker)

然而，從國際權威的設計組織來看， Sony Style 的設計與創新，並不是過去的歷史，而是現代，英國工業設計協會(Design Council, UK)，把Sony 列入全球品牌設計管理的經典個案之一。

Sony Style 的設計管理: 3個策略，4個價值，與4個流程。你手上的 Sony 產品，就是這樣子被設計出來的。

3個關鍵的設計策略

1, 在世界各主要市場成立設計中心，包括東京、LA、倫敦、新加坡與上海。誰說網路時代，地方不再重要 ? 地點，仍然重要，從市場與研發的角度來看。

市場面，位於各區域市場的流行中心，讓設計中心能夠了解，各地區市場的消費者需求與設計趨勢。研發的角度來看，這樣子的佈局策略，能整合各地的設計能量與產業優勢。中文世界第一的浩漢設計(NOVA Design)，其全球佈局策略，也是如此。

2, 強調創意的多元土壤，藉由定期的設計評論會議，鼓勵設計師跨產品部門輪調(3年一調)，讓創意能夠跨領域對話。

3, 因為，隨著產品界線的模糊 (波特5力分析中的 Substitute? 手機，是相機，也是隨身聽，可能是GPS ，滿天的替代商品)，Sony逐漸重用多功能的設計團隊。讓複雜與多功能的產品，仍能維持產品使用經驗的一致性，讓Sony Style 能夠在不同的產品上呈現，包括設計元素、界面與使用者經驗 !

4個設計價值(design values)

市場因素，逐漸成為許多創新企業，在產品開發與設計的重要評估項目。不過，關於成功產品的定義，Sony Design Group強調4個設計的價值:

1, ｢原創(Originality)｣，強調以人為中心的原創(human-focused)，與人性的感動(human touch)。

2, ｢生活風格(Lifestyles)｣，Walkman被認為是改變人類生活的經典的例子，但Sony卻認為 ，Walkman的成功，是人類對於隨時享受音樂的渴望與需求，是Walkman反應了生活風格的轉變，而不是Walkman創造了生活風格。原來，經典，也可以是謙卑。

3, 4 分別是 ｢功能(Functionality)｣與｢實用(Usability)｣--頃聽消費者的需求，是創新的源起。

4個設計流程(工業設計)

1, 「使用者分析(User analysis)」，在這個階段，設計師與經理人要了解消費者行為、環境與生活風格(關於生活風格的趨勢，推劉維公教授 風格社會 一書)。

2, 「草稿(Image sketch)」，看到圖才可以討論吧 !

3, 「Rendering 」，用3D CAD建構一個設計模型，藉此確認機構的合理性、製造難易度與成本。

4, 「Mock-up model 」，實體的模型，找出潛在的設計與使用的問題。

「指揮家與總裁」，Sony的另一個美感經濟傳奇

談到 Sony，不得不提一位跨文化與商業界的傳奇人物，「指揮家與總裁」: 前主席大賀典雄(現任東京愛樂樂團理事長)，他也被認為是 Walkman的推手。

對他而言，音樂，是一種策略思考。當 Sony 與 Philips 在制定CD規格時，他曾以「七十四分鐘一張碟就可以收錄全首貝多芬第九交響曲」為，讓 Philips讓步60 分鐘的格式，接受74分鐘的規格。

大賀典雄一隻手指揮，一隻手管理，結合藝術、科技與管理的人生，是美學經濟的最佳代言人之一。

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全球品牌的設計管理 完整系列:

一:11個全球品牌的設計管理經驗

二: 設計在星巴克

三: Alessi經典的設計與管理

四: 樂高(LEGO) ，創新半世紀 !

五: Sony Style 的背後 ( 本文 )

Reference and More ..

Design at Sony, Design Council, UK (PDF file)

Sony Design, Sony

指揮家與總裁 書評, 2006 政大科管百大好書選

大賀典雄, Wiki

世界「不」是平的Ⅰ: 半個文化全球化

文化貿易地圖(輸出) Exports of core cultural goods in million US$, 2002 , from UNESCO

Map of G77 from Wiki

Thomas Friedman 認為「世界是平的」，但從「文化貿易地圖」來看，這世界顯然是崎嶇不平的。

歐美與東亞文化輸出國家，其文化貿易輸出額，是大多數拉丁美洲與非洲國家的 100倍以上。(最上圖，深粉紅色表文化貿易輸出額 > 1000億美金，白色表 <10億美金。世界那是平的，他老兄顯然是色盲)。

就統計上來看，歐洲國家文化輸出總額，佔全球的一半 (2002年)，而非洲大陸的文化產品貿易額，不到全世界總額的 1% (就2000-2005年的統計來看)。

上述 G77 國家的地圖，不正是「文化貿易地圖」中，輸出小於10億美金的弱勢地區嗎 ? ( Group of 77，貧窮小國的聯盟，從阿富汗Afghanistan 到辛巴威 Zimbabwe)。地圖會說話: 「空間，就是權力」，這就是我指的「半個全球化」。

哈佛教授 Pankaj Ghemawat 認為 ，Thomas口中的一個全球化的世界，其實只是「半個全球化(semiglobalized)」。但，我對這位教授的「半個全球化(semiglobalized)」，也只同意了一半。

他的「半個全球化」，指的國界障礙，仍在存在於商場上，因此這位教授出了一本談全球商業策略的書(Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matte)，談跨國企業如何跨過障礙與善用地方差異。

從文化的角度與事實來看，所謂的全球化策略，就是教跨國企業如何跨過國界輸出主流強勢文化，並對開發中國家的文化藝術工作者，進行壓榨。隨著跨國資本跨過社會經濟與國界的障礙，這世界也會變得更均質化，因而顯得無聊。

我的「半個全球化」觀點則是 : 有一半的國家，不能參與全球快速成長的美感經濟，文化與藝術的財富，只屬於富國的權利，如G7，而不是G77。

風格社會未曾到來，美感未曾變成經濟，對於文化弱勢國家而言。

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預告

世界「不」是平的 Ⅱ : 設計篇 ， 2 月中推出。


延伸閱讀

被遺忘在角落的美學經濟: 發展中國家的創意產業

Reference and More..

G77, Wiki

International Flows of Selected Cultural Goods and Services, 1994-2003, UNESCO ( PDF file )

Businesses Beware: The World Is Not Flat, HBS Working Knowledge, 2007

全球品牌的設計管理: 樂高(LEGO) ，創新半世紀 !

(全球品牌的設計管理 系列四)

樂高50 年心路歷程的精彩好圖 ( from Gizmodo.com )

適逢樂高( LEGO) 五十週年慶，樂高的「合作創新」、「多元文化」與「設計管理」，是樂高給科技人、經理人與創意人最好的生日禮物。藉由樂高半世紀的創新管理、設計思考與文化思維，來看這個「簡單而不平凡」的創新經典，樂高用最簡單積木，堆疊出半世紀的創新。(LEGO 50 by Steven Combs @ flicker)

多元文化

「多元文化」提供創新與創意的來源，樂高設計部門包括來自15個國家的120位設計師，這還不包括散遍各大洲的衛星支援團隊。而設計並不是他們的唯一的專業，長期以來，樂高刻意維持設計團隊的多樣性，設計師來自各式的教育與專業背景，任何的學歷與背景，都有潛力成為偉大設計團隊的一員。最近，對於樂高的熱情與死忠支持，成了樂高設計師的必備條件。

合作創新

最近當紅的 「合作創新」概念，樂高早就採用了，遠在1984年 (「棒球初年」，郭泰源與趙士強打奧運的年代)， LEGO 與MIT 媒體實驗室(Media Lab)合作開發 Mindstorms system，日後成開發為工程師與宅男最愛的樂高系列產品。迄今，樂高持續唯持與歐美各校維持合作創新的關係。

創新/設計管理

回顧這半世紀來以來，「設計」一直是樂高的核心競爭力，而與市場俱進的創新設計管理，則是樂高要面對的挑戰。

近來樂高創新管理最大的轉折，就是樂高稱之為「為商業而設計 ( Design fro Business, D4B)」的創新管理流程。

或許有人質疑樂高偉大的設計理想，怎麼折服於商業現實呢 ? (錢非萬能，沒錢卻是萬萬不能)。

回顧1990至21世紀初期，是樂高風雨飄搖的時候，用波特五力分析來看，樂高面對市場地景的改變，不死也半條命，包括:市場價格競爭(中國製造的價格優勢)、網路世紀來臨(替代產品大增)、通路商逼宮(使得毛利下殺)等。

「D4B，為商業而設計」系統，就是樂高的重要改變之一，但是沒有 D4B的系統，樂高可能不存在了。D4B，是讓樂高置死地而後生創新管理(設計流程)系統。

D4B是一個經典的「策略管理+設計思考」的系統。策略的擬定與施行，重視資源與市場機會與地景的檢視，在此，設計不是單指產品，而是一種思考與「解決企業問題」，解決問題，是設計最原始的初衷，也是火紅consulting的產業，存在的功能，(另外，設計與顧問業的共同特質，就是講的嘴角全是泡)。D4B包括幾個特色與轉變:

從放任到積極的創意管理。過去，給予設計團隊相當高的創意自由度，造成好的創意，未必是財務上成功的產品。因此D4B，把樂高的創新管理，改成「有效開放，積極管理」的模式，也就是讓設計與創意依然有自由度，並能夠替樂高帶來實際的財務貢獻。D4B 導入了財務的評估，及標準化創意的管理流程，從構想、評估到發展的過程，在每一個階段，都要評估並確保創意的財務可行性。

由單一產品導向的創新，到企業組織導向的創新。過去創新的概念，只植於在產品開發與設計團隊，而D4B重視，把創新散佈在各組織中，並進而整合全公司的資源，包括設計、行銷與策略部門，一起投入創新。D4B的流程，提早把非創意部門帶入產品開發專案，從樂高的 P prototyping過程來看，先定義產品商業的目標，然後評估市場機會，再來則是實際的設計工作。

標準化的管理文件與共享基礎知識。由於D4B是以組織導向的創新，勢必要藉由標準化知識分享的管理文件，讓全部組織都能快速上手並支援，同時也可縮短產品開發流程，從2年縮短到12個月以下。

D4B的方法，替樂高帶來置死地而後生的成長，從2006年的財務資料來看，樂高的營收與獲利率，都成長了 10 %以上。

D4B或許會產生一種疑慮 ? 創意部門的力量，是否被砍了九把刀 ? 事實相反，D4B反而把創意部門的設計與創新思考，從產品策略的等級，提升到組織策略的高度。同時，在D4B之外， LEGO也設計 Concept Lab，仍舊讓創新與創意，有一片天得以發揮，得以免於會計與財務的壓力。

LEGO創新半世紀，Google 大神都致意 ! (by ebarrera @ flicker )

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全球品牌的設計管理 系列:

1, 11個全球品牌的設計管理經驗

2, 設計在星巴克

3, Alessi經典的設計與管理

4, 樂高(LEGO) ，創新半世紀 !

5, Sony Style 的設計管理 ( 即將推出 /2月中 )

Reference and More ..


Design at LEGO, Eleven lessons: managing design in eleven global brands, Design Council, UK

用設計創新吧! Innovation through Design!

談到經營與管理，就不得不談Harvard Business Review (HBR)，算是地球上最重要的企管評論之一。雖然創意產業(文化產業)被創意社群視為重要的產業之一，但HBR並沒有直接談論創意產業的文章，反而是從管理的本質，來詮釋創意產業，HBR的較常關注的三個議題: ｢創新管理｣、｢創意管理｣與｢產品開發｣，可供創意產業借鏡。

關於創新管理與流程，印象最深刻的就是去年底( 2006/12)，Roberto Verganti 的 ｢用設計創新 ( Innovation through Design )｣ 一文，討論義大利北部Lombardy家居產業的群聚，關注該地區獨特的設計論壇、創意社群與創新流程。為何印象深刻呢 ? 因為作者談的是不同於主流的創新「異數」 (或許是義大利式的創新｢藝術｣ )，不同於IDEO等主流的創新顧問公司，以使用者經驗為重心的創新流程，這個義大利個案，要談群聚在Lombardy的公司，如Alessi，如何結合在地文化創意社群的力量，成為創新流程最重要的一環。

故事的開頭，從 1985年 Michael Graves替Alessi 設計的｢鳥頭牌｣水壺談起，就是Kettle 9093。這一款昂貴的水壺，Amazon 現在賣148.99 USD 的水壺，有與其價格等身高的銷售量，在全球至少賣了150萬個，這是一個非常成功的 設計+商業 的案例。不過，最令義大利人驕傲的是，Alessi 的成功模式，早了美國的 Target 15年。在1999年時， Target 找了 Michael Graves 設計一系風格類似廚具與居家用品，並訂了一個大眾負擔得起的價格( popular prices )，也是Michael Graves 所謂的「替大衆解放設計( democratizing design for the masses )」。除了產品設計之外，Target 也開始把設計當成是企業重要的競爭策略，也因為設計與企業策略的成功，Target 也得到部份華爾街、顧問界與設計界共同歌頌。( Target 近年在營收與獲利率的表現很亮眼，可惜， 影響股價因素太多與Wal-Mart表現亮眼，Target 的股價並未真的水漲船高。)

Alessi Kettle 9093 的成功有幾個意義。從設計史的角度來看， TASCHEN出版的 Design of the 20^th Century，則認為Alberto Alessi 於1983年找了11個國際建築師合作的 Tea and Coffee Piazza 計劃，帶給了Alessi 國際聲望，也奠定了Alessi 為領導後現代設計的領導公司之，而Kettle 9093就是Tea and Coffee Piazza計劃中最具代表性的產品之一。從創新管理的角度來看，Kettle 9093代表了Alessi 獨特的創新管理，也就是本文討論的重點。就產品來看，其最大的原創性就是，把簡單的茶壺擴大成早餐的經驗，美好一天的開始。

“Michael Graves’s teakettle for Alessi showed its greatest originality in broadening people’s expectations of what a kettle was and did and, indeed, the nature of the breakfast experience. ” –Roberto Verganti, HBR

以Alessi 為例，其實是要帶出一個義大利式的創新流程，被Lombardy當地的其他家居公司所採用，包括Flos、Artemide、Kartell 等。而Alessi Kettle 9093的案例，就是「以設計帶動創新 ( design-driven innovation )」，最簡單易懂的案例。就創新的實務來看，這些公司的創新模式，跳脫傳統設計產業的兩大原則，第一個原則就是｢科技的推力( tech push )」，也就是隨著科技的不斷進步，設計要讓產品的功能與表現愈來愈好，第二原則就是「市場的拉力 ( market pull )」，也就是設計要滿足市場消費者的功能與美學要求。也不同於 IBM, Procter & Gamble 和 Eli Lilly 所採用的 「開放式的創新( open-innovation techniques )」。

既然都不是上述的創意原則，那麼這些公司的創新是天上掉下來的 ? 不是。創新是由 Lombardy 地上長出來的。這些公司的偏好一種創新的流程 ( R&D operation )，依賴在地的｢文化與創意社群｣所發展出產品開發與論述，所謂的時代風格與設計思潮，這個社群說了就算。這個社群的成員除了重要的藝術家與設計師之外，還包括建築師、攝影師、評論家、博物館館長、出版商、工藝師等專業人士。這些人在處理產品造形之前 ( form )，會先討論產品的角色( role )、性格( identity )與意義( meaning )。重要的是，這群人是以對論述執著投入( immersion in a discourse )與原創( originality )的追求而出名。

另外，創意的群聚到處都有，從香港到南港，從矽谷到曼谷，而 Lombardy 獨到之處為何 ? Roberto Verganti 認為其特色就是在地群聚裡，各重要成員間的緊密互動，這當然包括也包括了產業與學校與間的合作，就是這緊密的配合，成就了 Lombardy 地區公司的成功。關於義大利北方的設計產業群聚，大師級的Michael Porter，在其《國家競爭優勢》一著中，則有更詳盡生動的描述。

結論呢 ? 位在Lombardy的公司，能夠發展出自已的創新流程，並設計出叫好( distinctive )又叫座( marketable)的產品組合( design profiles )。就財務與營運表現來看，自1993至2004年的十年間，Alessi 營收來到了1億400萬美金( 約合32億台幣 )，成長率來到了 81%。若成長率而言，則以做燈飾的 Flos 最亮眼，高達 106 %。除前述量化的財務表現外，這些公司的產品，和舊的產品相比，都能夠產生出戲劇性的突破 ( dramatic break )，也延長了產品的生命週期，並提高消費者對未來的產品期待，管他的 Fast Fashion，經典的設計，是經得起時代的考驗。

一個公司及其所存在的社會，對設計的「態度」，會決定其經濟發展。這有趣的「態度」決定經濟成就的論點，不是來自於偉大的設計師與文學家，而是競爭力大師 Michael Porter，他在 Culture Matters: How Values Shape Human Progress《為什麼文化很重要》一書中，發表了”Attitudes, Values, Beliefs, and the Microeconomics of Prosperity ”，談論「態度｣如何決定經濟繁榮。我想，就是義大利社會與企業對於設計的態度，決定了義大利在設計史上的帝位，與義大利設計公司的營運。由一些設計師與這些公司合作後的感想，可以看出這些義大利北方的公司，看待設計與設計師的「態度｣:

Ron Arad (書蟲書架的設計師)，認為製造文化是關鍵，在世界上別的地方找不到這麼多了解設計價值的製造商。

“Northern Italy is the center of the design world, above all because of its manufacturing culture. There is no other place in the world where you can find such a vast array of manufacturers who know the value of design.” — Ron Arad, HBR

Michael Graves 認為這些公司把設計師當成一家人。(義大利的人情文化，對美國人而言可能是很特別的。)

“As a designer you and your people are brought in and treated as a member of a family –it’s a very personal relationship between designer and manufacturer. It is what ties everything together.” —Michael Graves, HBR

Philippe Starck 則認為這些公司熱情地愛上設計。

“When a project is presented to Claudio Luti of Kartell, to Enrico Astori of Driade, to Piero Gandini of Flos, to Umberto Cassina of Cassina…they love the project, they love it with a passion. When a prototype is taken to Alberto Alessi, he thinks it is Christmas. It is a splendid gift.”—Philippe Starck, HBR

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Reference and More ..

Innovation through Design, Dec 2006, HBR

http://www.harvardbusiness.com/hbsp/hbr/articles/article.jsp?ml_subscriber=false&referer=/hbsp/hbr/articles/article.jsp&reason=unknown&productId=R0612G&ml_action=get-executive-summary&articleID=R0612G

Design of the 20^th Century, TASCHEN

http://www.taschen.com/pages/en/catalogue/design/all/01870/facts.design_of_the_20th_century.htm

Roberto Verganti
http://www.verganti.it/index.html

Kettle 9093, Alessi Shop

http://www.alessi-shop.com/ashop-us/design-products/kettles-90145/kettle-1313.html

Lombardy, Wikipedia

http://en.wikipedia.org/wiki/Lombardy

Design Profile of Michael Graves, BW

http://images.businessweek.com/ss/05/08/michaelgraves/index_01.htm

Bullseye! Michael Graves does Target, CNN

http://www.cnn.com/STYLE/9902/11/target/

Alessi

http://www.alessi.com/

(圖片著作權由 Alessi 所有)

教科文組織「卓越工藝標章」系列四: 會是創意產業另一個成功的模式嗎 ? /UNESCO SEAL SeriesⅣ : Will SEAL be a Successful Model of the Creative Industries?

SEAL標章制度，在這幾年已經取代了聯合國教科文工藝獎(UNESCO Crafts Prize)，成為教科文組織在工藝領域主要的旗艦計劃之一，目標由原初的工藝創作及設計的「工藝作品」，轉變成為普遍地鼓勵具文化原真性，又同時具市場性及創新性的「工藝產品」。

雖然工藝標章還稱不上徹底的成功，但我們可以借鏡工藝標章現階段的經驗，如教科文組織如何利用組織的象徵性及非營性的角色，來建立在市場上具信用的標章(品牌)，並同時扮演教育消費者的角色(換言之，就是行銷宣傳啦)。這些經驗可以給國內一些工藝領域的非營利組織，做為重要的參考，特別是手工藝研究所或國家文化藝術基金會等，在工藝或文化領域具高度聲望的組織，如何透過適當的標章制度設計，來擴大工藝市場，並改善現有市場的問題，包括文化原真性、產品市場性不足、創新性不夠、假生地產地標示的亂象。

過去我們一直把手工藝產品視為文化與地方特色的象徵，花了很多的資源來推廣及保存傳統技藝。但是，這樣子的策略，似乎遺忘了手工藝產品的本質，其實就是商品，只是用手藝製作的商品，在價格、品質及行銷策略較難面對工業化產品的挑戰。因此，傳統手工藝的推廣及保存很重要，但是保存之後的市場推廣，用市場的力量給予原真性工藝產品一個合理報酬，而不是處罰。

從文化的角度來看，工藝產品最最重要的就是「文化原真性」及「藝匠精神」在作品的傳達。轉換成商業的語言來看，「文化原真性」可以構成產品的差異性與獨特性，而「藝匠精神」指的就是產品的品質(在SEAL的評選設計制度上，認為高品質的手工產品即是藝匠精神的傳達)。另外SEAL也考慮「創新」及「市場性」，或許文化人士會給予過度商業化的批評，但「創新」及「市場性」一直是工藝產品的本質。若把時空倒回工業革命以前，我們即可知道「創新」一語並非高科技產業的專用語，當時藝匠也在思考技法、材料及製造過程上的突破及改變，這就是當時創新。除了少數宮庭或皇家的藝匠外，所有的手工藝產品，都要面對市場的挑戰，因些「市場性」一直是手工藝產品的本質，而「市場性」則是一個動態的概念，即市場會隨著時間及社會經濟發展而有所改變，同時手工藝商品的定位與策略也要隨市場及消費者有所調整。

綜合文化及商業的角度來看，SEAL其實可以做的更好。標章做為一個溝通/教育消費者的很重要工具，但SEAL在此方面的問題，在於沒有一個商標或符號，能夠簡單地傳達複雜的產品理念，如文化原真性、創新、環保及公平交易等理念，迄今，未見正式的SEAL商標，只見UNESCO及合作伙伴的商標於證書上，而市場及SEAL產品所需要的並不只是一張證書，而是一種商標及品牌。UNESCO要認真思SEAL的商標及品牌策略，而這個問題會隨著SEAL的擴大實施，更顯複雜。UNESCO要以組織的商標做為SEAL產品的商標，或給予SEAL產品獨立的商標，或同時併用SEAL、UNESCO及當地策略伙伴的商標，這也不失為一各好的策略。

另一個可以努力的方向在於，SEAL和UNESCO現有的成功計劃結合產生綜效，如SEAL與World Heritage的結合，則有助於推動遺產地的地產化工藝產業，同時又能夠活的保存遺產地的工藝及文化活動，改善大多數遺產只保存了硬體，卻無法保留原真及活的工藝及美術。

尋尋覓覓仍未見關於此工藝標章的財務及文化影響的分析，因此無從判斷到底標章能夠帶給授證產品多大的商機，能夠創造多少的就業機會，這些問題也關乎於到底手工藝的文化原真性及技藝的保存，是否可以經由標章及市場機制來達成 ? 如果SEAL能夠花點力氣來做一些基礎的市場調查，除了有助於SEAL的產品策略及標章策略，更有助於了解文化創意產業一些本質上的辯證，而這些市場的研究，也有潛力讓SEAL成為Social Impact Management 或 Social Innovation的一個成功的個案，因為SEAL在理念上，就是要能夠同時保存原真性的工藝，並創造財富及就業機會。