「Whirlpool: Fabulous by Design」設計讓惠而浦好的嚇死人

借用商週(Businessweek)替惠而浦近來在創新與設計所下的評語，來討論惠而浦如何用設計建立品牌並差異化產品 :「視覺的品牌語彙 (Visual Brand Language)」，惠而浦近來在設計與創新，是一個被歌頌的案例 ( 在IDSA出版的REALIZE一書)。

話說 1999年，白色家電進入一個價格的春秋戰國時代，儘管那個遍地是錢 「.Com」年代，市場需求仍強勁，但惠而浦家電卻以3.4 % 的比例在降價。除此之外，如何從一片「白海(Sea of White)」展示中脫穎而出，則是另一個連帶的問題。如何擺脫價格戰 ? 標準答案，當然是「創新」。因此，這一個近百歲的人瑞 ( 1911成立)，自1999年開始徹徹底底的推動創新的工程，有多徹底呢 ? 由這一句標語可以得知，「創新始由惠而浦的每一個員工與每一個角落開始 ( The plan: Innovation from everyone and everywhere in the company.」) 。

於是在創新的大方向下，惠而浦高層找來了關於品牌行銷、設計與創新的部門一同來思考問題的根本，並共商大計。原來，問題的在於商業模式與策略，應該要把由賣「家電 ( Commodity Appliance)」的策略改成「消費者困擾的解決者(customer-centric solution provider)」，這樣子的策略轉型，也是一種喚起消費者對於惠而浦的情感與品牌認同。

這樣子的變革，也促使惠而浦推動「視覺的品牌語彙 (Visual Brand Language)」，讓惠而浦能夠在一片家電的白海中逆流而上。除了用設計作為差異化的工具之外(光好看，是不夠的! )，也藉由回歸使用者生活經驗的設計思考，來喚起消費者對於惠而浦產品的品牌認同，也間接藉由設計實踐新的產品與集團策略:「消費者困擾的解決者」，或被稱為「消費者導向的創新模式」。

總的來看，這一個以「設計」為核心的策略，算是相當成功，惠而浦2005年盈收與股價創下新高。再仔細回顧，對於創新與設計的投入，終於解決了最跟本的問題:價格戰，自2003至2006年間，惠而浦的平均產品售價上漲了5 %，而這其是實是8.4%的價差 ( 還記得過去以逐年降3.4%的價格戰嗎? ) 。更進而也把競爭的戰場，由浴血的價格戰，拉動腦的創新戰。(圖:借用 BW 的一個表格，或許可以更清楚地顯示惠而浦的成功)

還記得 2006 年的Catalyst Award 給了Whirlpool Duet Fabric Care System，這一個以使用者為創新來源的人體工學設計之前載式洗衣機，除了創造經濟價值，也用設計造福人群( social impact )，造福廣大和惠而浦同年齡層的關結炎患者，及無法下蹲太久的孕婦等。

惠而浦以「設計」專業為出發，由最基礎的產品外觀設計建立差異化的第一步，再功能上解決使用者生活經驗中的困擾，深化了品牌認同，也成功建立新的商業模式及實踐了以消費者為中心的產品與企業策略。

Reference and More:

REALIZE: BUSINESS MEANS DESIGN by IDSA

Whirlpool: Fabulous by Design by BW

Creativity Overflowing by BW

相關圖片與識別之著作權歸原著所有

「Design Means Business」設計的美好時光

現在是設計產業史上未曾擁有的好光景，設計以創新之名與生活風格走入主流的商業媒體，如商業週刊( Businessweek)、華爾街日報(WSJ)與連線雜誌(Wired)，更遑論拿香跟拜的本土商業財經雜誌，媒體的設計熱，預告了一個美學經濟盛世的開始。

Businessweek語不驚人死不休的標題:「 明天的商學院 ? 可能是設計學院」，說明了設計由美學的層次擴大到商業視野。過去，設計領域視「投資報酬率(ROI)」為銅臭的稗屣 ; 現在,則成了眾多設計顧問公司(Design Consultancy)緊緊擁抱的工具，美不美與得不得獎不再是設計的公定標準，能夠賺錢設計，也算是好的設計，換言之，會捉老鼠的就是好貓。(不過由IDSA與BW合辨的Catalyst Awards，是替會賺錢的產品而設的，好一個商業與設計的大和解，請見 2006 Design and Business Catalyst Awards)

設計產業已經從Design 1.0升級到 Design 3.0。在Design 1.0 的時代，設計人談產品的美學與功能，在Design 2.0 ，由產品的層次擴大到談使用者(消費者)，談使用者的經驗，包括功能上與心靈上的使用者經驗，從觀際消費者如何使產品到品牌的認同。今天的 Design 3.0談的則是，如何運用設計顧問業的創新本質，替客戶設計創新的文化，從產品創新到組織的創新。另外也藉由設計策略 ( design strategy)與集團策略( corporate strategy )的結合，如Design Continuum 與P&G的合作關係; 提供客戶差異化的競爭策略與殺手級的商業模式，如Target的Private Label、Motorola、Apple與Whirlpool。

因此，設計從工廠的製圖室或生產線上，搬到了和總經理及董事長同一樓的”高層” (仍保有相當多的特權以維持創新的能量)，甚至直接搬進了董事會，用設計專業支持甚至主導未來的集團策略。設計，藉由創新與策略上了枝頭，成了你我的老闆。

始自光譜極左端的美學思考，漸影響在光譜極右端的資本主義邏輯，設計逐漸擴大其影響力，這是一個「設計」的時代。

Reference and More:

Third-Generation Design Consultancies: Designing Culture for Innovation
Jessica Feldman, John Boult. Design Management Review. Boston:Winter 2005. Vol. 16, Iss. 1, p. 40-47 (8 pp.)

Tomorrow's B-School? It Might Be A D-School, BW

REALIZE: BUSINESS MEANS DESIGN , IDSA

Sun's Dedication to the Digital Divide

昇陽(Sun Microsystems) 近來致力於縮短數位落差的企業形象及營運模式，主打「分享」(Sharing)及「參與時代」(Participation Age) 的概念，希望在提升企業形象的同時，也能夠開拓新市場機會，包括快速成長又存有數位落差問題的新興市場，如中國與印度。事實上，昇陽早就致力於縮短數位落差的社會議題，其在 Assistive Technology上的成就與社會貢獻，首屈一指。

暫且拋開不振的股價及滑落的市場佔有率等不利因素外，昇陽以「縮短數位落差」的議題做為企業形象及營運模式的主軸，是非常高明且符合社會期待的長期策略。在優勢的分析方面，除了執行長Jonathan Schwartz的大力支持外，昇陽所屬的產業本質及技術優勢(包括硬體、軟體)，將是昇陽轉換數位落差議題為市場機會的最大優勢。另外，新興市場興起及開放原始碼的趨勢，也是昇陽欲掌握的機會。不過，縮短數位落差議題的過於廣泛，包括資訊科技硬體建設、教育、語言多樣性、社會流動、電子化企業及電子商務等，昇陽應該思考能夠結合企業社會責任與市場機會的幾個子議題。

另外，在國際電信聯盟( International Telecommunication Union)也針對數位落差議題做一量化研究，建立全球數位機會指標( Digital Opportunity Index )，提供參與數位落差議題的政府與組織一個客觀的量化參考。恰巧的是，一些數位落差比較嚴重的地區，正是新興的市場機會，如俄羅斯、印度、中國與巴西等，針對這些市場提供可負擔產品與解決方案，並提高市場佔有率的策略，也同時是縮短開發中國家數位落差的方案，促進開發中國家的數位機會，也是昇陽的商機。

Source..

2006 年 昇陽企業社會責任報告
Sun's 2006 CSR Report

More..

世界資訊高峰會
World Summit on the Information Society
於2003 及 2005年召開的世界資訊高峰會是研究數位落差議題最重要的兩次會議，提出全球數位落差的問題現況、發展策略與行動計劃，提供世界各國政府與非營利組織縮短數位落差的參考。

Digital Opportunity Index 數位機會指標

ADB Conserves Cultural Heritages by Business Solutions

亞洲發展銀行(Asian Development Bank)近年來積極以公私伙伴關係(Public-Private Partnerships)的模式，來推動亞洲地區的世界遺產保存及區域經濟發展，期待藉由財務及產業研究的專業，整合古蹟保存的專長，運用世界遺產的商業與文化價值來追求永續發展的目標。

在Snimer Sahni 介紹下，ADB於2005年在南亞推動的永續觀光產業計劃(South Asia Subregional Economic Cooperation: Tourism Development Plan)，由於南亞地區在遺產的保存上，受限於政府財政及預算的限制，考量財務及遺產保存的永續性，ADB提出兼顧保存及經濟發展的幾個策略，包括用永續的觀光產業、地方產品的品牌及聯合行銷等，以文化資源推動地區的經濟發展，再運用私部門的力量來推動遺產的保存。在這個計劃的執行方案中，如何推動公私部份的伙伴關係( Public-Private Partnerships)及管理觀光產業帶來的社會衝擊 (Social Impact)，將會是此計劃成功的關鍵之二。

除了南亞之外，今年ADB的Capital Markets and Financial Sectors Division 與 Private Sector Operations Department 部門，也將考慮研究如何以PPP模式推動中國平遙古城的古蹟保存及地區經濟發展，也計劃評估專案財務的可行性及遺產觀光所帶來的衝擊。

以文化帶動地區的經濟與文化的永續發展，是近年來都市計領域很熱門的一個議題，但現今企管領域所談的Social Impact Management 則比較關注環境與企業責任的議題，文化與藝術的經濟價值與社會影響力，並未被深入的討論，希望ADB的幾個個案將會是文化、都市計劃及管理領域跨領域結合典範。

Source..

South Asia Subregional Economic Cooperation: Tourism Development Plan, ADB
http://www.adb.org/Documents/Reports/SASEC/Tourism-Development/default.asp?p=sasec

More..

Ancient City of Ping Yao, World Heritage http://whc.unesco.org/en/list/812/

Thanks..

Snimer Sahni at ADB